18冊目 Amp It Up 最高を超える

概要

項目	内容
タイトル	Amp It Up 最高を超える
発表年	2023
読んだ日	2023/11/19
お勧め度	⭐️⭐️⭐️⭐️

読んだ理由

• twitterで多く流れてきて気になった

狙い

• 最高のその先へ向かう心の持ち方などを学ぶ

実践

• 「実行より大切な戦略はない」を意識する。
  → 戦略を考え動きを遅くするよりも、実行を優先して考える方が良いかも。
• 期待としんどさのバランスを考える。
  → 楽な時ほどしんどさを同じように自他ともに付与する。これが基準を上げることとなる。
• 他人を理由に言い訳しない。させない。
  → リーダーとして持つべき姿。させないためにしない。絶対。

刺さった言葉たち

最高を超えていくための鍵となる５つのステップ

1: 基準を上げる
2: 皆んなのベクトルを合わせる
3: 焦点を絞る
4: ペースを上げる
5: 戦略を転換する

最高を超えるためには、現在時点で既に最高なので、基準を上げるところからスタートしてるんだなぁ。
戦略の転換が最初にあっても良さそうだけどね。

1: 基準を上げる

人は、事を進めてさっさと片付けたいがために、基準を下げるものだ。これがいけない。
そうしたいという衝動に駆られるたび、抗っていこう。
基準を上げること自体はそこまで大変ではない。
無気力に支配されないことだ。そんなもの吹き飛ばしてしまおう。

私は、企画、プロダクト、機能などについて提案を受けたら、
自分の意見を話すのでなく、本人たちがどう思っているのか聞くようにしている。
ワクワクしているかどうか。心から気に入っているかどうか。
ところが、返事はたいてい「いいと思います」とか「悪くないです」だ。

人に提案する前に自分がどうしようもないくらい心躍るものになるまで練り直して、また声をかけてほしいと思う。
人は誰でも、自分のしていることにワクワクすべきだ。
内なるスティーブ・ジョブズの声に耳を澄ませよう。
「めちゃくちゃにすばらしい」を目指そう。
そのほうが、ずっと前向きになれる。

基準は簡単に下がるので、心の底から最高です！と胸を張れるまで基準を上げていく。
自分で考えると、日々の仕事でもここまで言うことはできないなぁ。常にボチボチくらいの程度かもしれない。。

2: 人とカルチャーのベクトルをあわせる

ベクトルが乱れる要因として、目標管理制度（ＭＢＯ）が挙げられる。
この20年、私は関わったすべての会社で、これを撤廃してきた。
ＭＢＯは従業員の個人プレーを促してしまう。
個々人の指標に基づいて報酬が与えられるとあっては、プロジェクトから外すこともほぼ不可能だ。
補償などを求めて皆があなたに交渉を持ちかけてくることになる。

ベクトルが合うどころか、これでは全員が自分のために行動しているだけだ。
ＭＢＯを用いなければ皆が仕事をしないというなら、メンバーに問題があるか、マネジャーに問題があるか、またはその両方といえる。

なるほど。現在の会社の評価制度がMBOだ。
これ、MBOの設計者の力量にかなりかかっていて、上手い人は皆んなのMBOを統合した先を考えて設定できるんだけど、大抵そうならない。
OKRならObjectiveに向かって一丸となれるのかな？

3: 焦点を絞る

リーダーが取れる行動は２つ、どちらも即効性がある。
まずは、物事の実行にあたって、並行でなく、なるべく１つずつ順々に考えていくこと。
同時に取り組むことを減らし、しっかり優先順位を付けよう。

「すべきでないことは何か？」「これをしないとどうなる？」と常々考えておく必要がある。

「年末までに１つのことしかできないとしたら何をする？」「その理由は？」。
難しい質問なので、皆が頭を抱えるのだが、それこそが訓練の狙いだ。

エッセンシャル思考の考え方。
色んな本で出てくるよねこれ。それだけ大切ってことだなぁ。それだけみんなができていないってことだなぁ。

4: ペースを上げる

問題を抱える組織には、スピード感や切迫感がない。
なぜか？早く仕事が片付いたところで帰れないから、急ぐ意味がないという発想だ。

根気は美徳かもしれないが、ビジネスにおいてはリーダーシップの欠如を示すサインにもなる。

上は存在する組織あるなぁ。
昔自分もこの考えに至ってて、帰りは終電があるから決まるけど朝はコントロール可能なので、遅く出社する的な。最悪だったなw

5: 戦略を転換する

戦略について考える時は、普段と脳の使い方が違う。
抽象的で、流動的で、ダイナミックで、多元的なものを扱うからだ。
一見すると無関係な事柄を結び付けなければならない。

基本に忠実なタイプの人にとっては、頭の痛い作業かもしれない。
いわばまったく違うマインドセットへの切り替えが求められる。

これは凄くよくわかる。日々のタスクと考え方が全く異なるし、半年に1度くらいですごい深度で考えさせられる。
多分、継続的に考えていき、考え方に対する抵抗を少なくしていくのが良いのだと思う。

基準を上げる

ミッションが明確で力強いほど、皆がそれに集中しやすくなる。

これは色んな書籍で言われる、超基本。

会社の焦点は時と共にぼやけるものだから、ミッションの的を継続的に絞り続けることが肝心だ。

的は状況に合わせて可変。なので、的の絞り込みは常に意識する。

組織の掲げる目的が変更・再定義され続ける状態を
「ミッショングリープ」(組織の目的を超えて任務が拡大していくような、終わりの見えない展開のこと)と呼ぶ。
私達はミッションクリープに陥らないよう、常々用心していなければならない。

目的が明確でない場合、個々でそれを解釈して方向が拡散するのはよくないってことね。
これが起きていないかをウォッチする仕組みも有用だし、考えていきたいなぁ。

リーダーは組織のムードを導かなければならない。
全員が仕事に力を注ぎ、話がかみ合い、同じしんどさと期待を持てている状況を作る。

「全員が同じしんどさ」っていいね。期待としんどさはセットで。

「実行より大切な戦略はない」

実行力に優れていればまずまずの戦略でもうまくいくが、
実行力がないと立派な戦略も失敗に終わる。
たからこそ、会社が最高を超えるためには「実行力が王様」であるべきだ。

これは格言だよね。「実行力より大切な戦略はない」。
実行力の鬼になりたい。

人と組織のカルチャーを合わせる

業績不振のチームメイトでも指導すれば改善に導ける、と素朴に信じてしまう。
可能な場合もあるが、そういうケースは思ったほど少ない。

あああ、これは脳みそが揺さぶられるやつだ。
急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメントだと全員で進めってなっている。
これは、会社のステージによるのかなぁ。
自分は全員で進みたいと思って協働を試みているけど、ひどい人はいるよねぇ。今現在、実感している。
この辺は、人を選ぶ技術の4階構造で考えると良さそうで、人を形づくる深層部分でダメな人は切り捨てた方が良いのかもしれない。

行動しないリーダーは、ほどなく自分のリーダーシップが問題視されていることに気づくだろう。
皆が見ている。あなたがしていることだけでなく、していないことも。

全ての行動はメンバーから見られている。と意識する。
これはマネージャーの宿命だと思う。

カルチャーとは、従業員の居心地を良くするものではなく、
目的に役立つ行動や価値観によってミッション達成を可能にするものだ。
そして、強く、効果的で、ミッションにあったカルチャーが全員から喜ばれるとは考えにくい。

だからカルチャーマッチが重要なんだよね。
GitLabに学ぶ 世界最先端のリモート組織のつくりかたに言わせると、カルチャーアッド(カルチャーを強化してくれる人材)が大切という観点で先に進んでいる。

データドメイン社のカルチャーRECIPE

Respect(尊敬)
Excellence(卓越)
Customer(顧客)
Integrity(誠実)
Performance(成果)
Execution(実行)

RESPECTとは、常に純粋な態度で人と関わるということだ。
相手に興味を持ち、素早く反応し、可能ならいつでも協力する。

Respectが一番上に来るのが好感が持てる。
「興味を持ち、反応し、協力する。」もう超基本中の基本だけど、これができない人結構いるんだよな。。。

EXCELLENCEとは、全員で最高の仕事をしようという意味だ。
お互いに高い水準を求め、凡庸な仕事ぶりを許さないというのは、とても難しい。

Respectとのバランスが難しいポイント。
しかし、目線が合っていれば、これは嬉しいFBとなるはず。こういうFBができるように関係性を構築していきたい。

CUSTOMERとは、すべての中心だ。

流石！顧客中心ですよね。全ては顧客のために。
しかし時には、短期的な顧客満足を落とす決断も必要なのか？組織のためにとか。どうなのそこのところ？？

INTEGRITYとは、利害関係者すべてが例外なく、
わたしたちの発言を信用し、約束を信頼してくれることを意味する。

Respectの上に成り立つものだと思う。
全てが例外なくって超理想状態だよな。人はナマモノなので、制御というか統制というかが難しいから仕組みが必要なのかなぁ。

PERFORMANCE[成果]とは、みんなが上げたいと口にするが、
本当に向上に努めている人は一握りだ。「及第点」で満足してはいけない。

「及第点」で満足してはいけない。刻みます・・・！

EXECUTIONは実行。
戦略ではなく実行がここにあるのは、実行こそが大切だからだ。

実行がカルチャーって良いよね。
案外、実行することをカルチャーに入れていないとこ多いかも？当たり前だから？

私は、仕事の業績が振るわないことより、
対人関係における不適切な行動のほうに機敏に反応して、該当の人物を外すべきだと考えている。

これはそうなんよな〜。文化が腐る。

同僚や顧客に酷い態度をとるのは、もっと基本的な問題を抱えている証拠であり、
指導で改善できるようなスキルの不備ではない。

人を選ぶ技術の4階構造で下の方に問題がある場合、その上のスキル・経験で改善されないってことだね。

こうした行動に上が対処しないと
──またはなおさら始末の悪いことに、業績はいいからといって昇進という報酬を与えると──
従業員は誰もが、会社の掲げる価値観も、感情的なポスターも嘘っぱちだと理解する。

会社が毅然とした態度で対処しないといけない。
成果を出せば何をしても良いというわけではない。
それは、短期的な成果創出であり、長期で見ると明らかにマイナスとなる。

一つ例外があるとすれば、若くて他人の影響を受けやすい従業員が、
会社の価値観を無視する上司の下に置かれていた場合だ。

これは特例として覚えておこう。
ただ、マネージャーとかでもこういう人いるんだよなぁ。
さらに上が邪悪というか、そのマネージャーの解釈がおかしいのかもしれないけど。

多くの企業では、物事が全般的にうまく運んでいる時に、悪い行動に対して寛容になりやすい。
調子がいいのに、わざわざ目くじらを立てることもなかろう、という感じだ。
急成長に伴う成長痛だとか、避けられない副産物として片付けられてしまう。

これは自戒したい。タイミング的に楽観的になりがちだから。
なんかの本で、良い時ほど改善できる点を探り、悪い時ほど挽回するための点を探れって書いてたな。

信頼は、うまく回るチームの基本であり、その重要性はどんなに強調してもしすぎることはない。

これはマジで格言。これは何度も何度も唱えたい。全ての基本。

確実に信頼を引き出すために、もっといいのは、
控えめに約束して期待以上の結果を出すことだろう。

これはテクニックだね！結構やるんだよなぁこの期待値調整。
機械学習を用いたPOCってこの期待調整がかなり重要だったからこの辺は自然と得意になってる気がする。

手本を示すために私は、判断を間違えた、悔やまれるなと思ったら、
必ずそれを大っぴらに認め、早々に失敗宣言をしてきた。

謙虚さも大事。信頼・尊敬・謙虚この３つは三大重要ワードだと思うわ。

焦点を絞る

私たちは年に数回、「キャリブレーション」というセッションを実施している。
各部長が、直属の部下のパフォーマンスと可能性を分析して、ほかの部長に発表するというものだ。

これ多分、今の会社でやっていると思う。
こういう多角的な評価・FBってめっちゃためになるよね。感謝するから厳しめなFBがもっと欲しい。

ある幹部についての評価が人によって大きく割れる時は、
私たちは結論を急ぐよりも分析を重ねる。
その人に対する感じ方が人によってまったく違うのには、何か理由があるはずだ。

人は色々な要素があるから、いつも完璧ではいられないんだよね。
だけど、根っこにあるものはどうしても隠せなくて露出するから、根っこを変えていく意識を持つことが大事だと思う。
最近、セルフアウェアネスという単語が自分の中でホットで、自分を振り返り、自分を変えることを意識するのをやっていきたい。

カスタマーサクセス部があると、
ほかの従業員が「顧客はうちのプロダクトやサービスを使って成功しているだろうか」
と考える動機が奪われてしまうのだ。
こうした断絶が生まれると、将来もっと深刻な問題が生じかねない。
サイロの中で、狭い視野での目標を達成することにばかり気を取られ、
顧客満足というもっと大きな、もっと重要な目標のことを考えなくなる。

あーこれは良い話。
カスタマーサクセス部門を撤廃して、全員が顧客に向き合う機会を持つようにしたんだって。
焦点を絞るために、あえてその機能を持つ部門を排除するってやり方もあるのか。これは凄い。

ペースを上げる

「成長は長期的な成功の原動力および予測因子として、ほかのすべてに勝る」と結論付けている。

長期的な成長を実現するためには、日々の成長の積み重ねが最も効果的ってことね。
なんというか、近道はないからただただ鍛錬のみって感じだなぁ。楽な道はないよって感じ。

リーダーは成長のことで頭がいっぱいかと思いきや、意外とそうでもない。
主な理由の１つは、成長の重要性を正しく把握しているリーダーが少なすぎることだ。
自分たちの使命はできるだけ早く収益性を上げることであり、
収益性が上がれば成長はついてくる、という的外れな確信を抱いている。

スタートアップ企業が利益を出しはじめると、
投資家は「この企業はさらなる成長に向けた投資方法を知らないか、成長機会が尽きたかのどちらかだろう」と結論付ける。
もっと活用すべき利益をどうして事業に還元しないのかと思うだろう。
この時点では収益性など、まだ期待されない。

ビジネスを考えると、どうしても利益に考えが行きがちだが、
成長とは売り上げであり、これを最優先させるってことだね。
個人的には、利益を意識するのは、ツッコミどころをなくしたいからなんだよね。
もっと効率よくできないの？って質問って絶対くると思っちゃう。
これはある種のリミッターをつけてしまっているのか。

多くのリーダーが失敗するのは、ギアチェンジしないといけなくなった後も、昔のやり方に固執するからだ。

これは自戒したい。
成功体験に囚われてしまうので、それを超えていかないと。
・・・・できているのかな？俺。

戦略を転換する

競合との勝負を通して得た、重要な学び。

１　強みではなく弱みを叩け
２　コストで優位に立つか、他社のコストの優位性を無効化せよ
３　新たな市場を作るより、既存市場を攻める方が易しい
４　アーリーアダプターの買い方は、レイトアダプターとは違う
５　最初は地元を離れるな
６　できるだけ早く、完全なプロダクトを構築するか、問題を完全に解決せよ
７　正しい表現技術に賭けろ
８　アーキテクチャが全て
９　戦略転換の準備は早めに

特に面白いのは１と３。
１は、相手の弱みを把握し、それを確実に叩けという内容で、既存のものの弱点は見つかりやすいのでそれを補うものを作る。
３は、ipodやiphoneなどは簡単には生まれず、これが生まれる際は、色々な要因や状況が合わさったときに発生する。
一方、既存市場は決裁者などが把握しやすく何をすると良いかが明確になるため、それを把握して確実に刺すという戦略が取れる。
という感じの内容。
３は、ピーターティールのzero to oneやナヴァル・ラヴィカントの言う、「競争は資本主義の対局にある」と異なることを言っているようで、おそらく矛盾していない。
既存市場の中でも、競争のないところを攻めろってことだと思う。

最高を超えるリーダー

職業人である私たちは、商品だ。
自分という商品をマネジメントしよう。
教育、訓練、経験を通じて格上げするのだ。
履歴書はあなたの看板。
磨いて光らせよう。
パンチもしっかり利かせてほしい。

ナヴァル・ラヴィカントの「自分をプロダクト化せよ」だなぁ。
自分の名のもとに事業リスクを取れ。レバレッジを効かせろ。
自分を商品だと認識すると、その時の振る舞いにも注意が必要だと思える。これは、尊敬と敬意につながる。

職場のカルチャーとして、多くの場合に危険なのは、何かをしてもらえて当然という権利意識だ。
私たちの会社では、自立している人、感情的でない人を求めてきた。
仕事に対する強い責任感や、切迫感や、「言い訳しない」メンタリティを持つ人を評価した。
できない理由を言うより、きちんと成し遂げる人だ。
こういう人は前述したような、乗客よりも運転手を雇いたいという私たちの方針とも相性がいい。

当事者意識って言葉だと思う。
最近思ったんだけど、言い訳する人や思考が嫌いだ。
他人のせいにするのは本当に良くない。自分自身も常にそうありたい。

伝わりやすい単刀直入な文章を書く力は、キャリアのどんなステージにおいても役立つ。

これは本当にそうだよね。ただしそこに尊敬と敬意を込めないと拗れる。これが難しい。
尊敬と敬意を持った単刀直入な文章を学ぼう。次の本のテーマ決めた！

職場のあらゆる人を---上司も、同僚も、部下も---将来のリファレンス提供者だと考えよう。
皆、あなたについてなんと言うだろうか？
まずは当然ながら、あなたが成果を上げたか、変化を生んだか、組織に真の影響をもたらしたかどうかを話すはず。

そして、職位の上から下まで全ての人に対し、敬意と思いやりを持って接したかどうかも語られるだろう。

小さな親切が何年も相手の心に残ることもあるし、廊下の少し先で働いている女性が、いずれ、
あなたが心からやりたい仕事の採用担当をすることだってあるかもしれない。
これも、長期的な視点を持つと言うことだ。

これよ。これなんよ。
全ての言動は最後に必ず自分の元に帰ってくる。
だから毎日を全力で、敬意と尊敬を持ち仕事する。
「職場のあらゆる人を将来のリファレンス提供者だと考えよう」か〜　良い言葉だな！

キャリアをひどく損なう、あるいは潰す要因が、本人の経験や才能面にあることは少ない。
結局はスキルではなく、向き合い方や態度といった、本人の選択が問題になる。

結局は、器ってことなんだよね〜
スキルや知識・経験はこの器で決まると思う。
チャンスを得るのは信頼を受けている人間であり、これがサイクルを高速に回させる。
素の性格が良い→チャンスを得る→成長する→信頼が得られる→チャンスを得る→成長する→ループ。

あなたが協力的でなかったり、主体的にプロジェクトに取り組まなかったりすれば、
早々に勝ちより問題の方が多い人間だと見做される。

こう言う間違った行いは不快なだけでなく、あなた自身のパフォーマンスや成果も損なってしまう。
そして周りはチームとして一緒に仕事をしたがらなくなる。
間も無く、会社はあなたを手放すしかなくなるだろう。
だから、もし態度を改めるよう指摘を受けたら、真剣に受け止めよう。

これですよ。
最後の一文は、世界一流のエンジニアの思考法のFBに感謝するですな。
なんかいいね。心の持ち方についてもどんどん本の内容がリンクしていく。
こうやって反芻しながら、本を読んでいくのって凄く良い気がする。