このメモについて

• これは要約

これは本文の引用

これは本文の独立した太字テキストの引用（本書のメッセージに関わる部分）

→　自分からのコメント

第 Ⅳ 部　生産性の高いチームを育てる(pp.149-150)

仕事への挑戦は大切だが、挑戦自体が大切なのではない。挑戦はチームのメンバーに一緒になって努力する目標を与えるからこそ重要なのだ。挑戦は、チームを一つにまとめる道具である。

• うまく結束したチームはどんなものか？
• そんなチームを形成するにはどうしたらよいか？

第２１章　全体は部分の和より大なり(pp.151-157)

• 共通の目標を持ち合わせて結束している集団がチーム
• チームは結束の過程で共通の目標を持つようになる
• 結束したチームははずみ(momentum)がついているので、管理やモチベーションを与えるのは不要
• チームのメンバーは組織の目標よりも大した内容ではないチームの目標に忠実になる
• 企業の目標は、一般社員にはどうでもよいものに思われる

「メガリシック社利益１０億ドルを計上」
フーム、なーに、これ。
「四半期最高を記録」
グーグー。

→　原文も見ておこう。

PROFIT UP ONE BILLION DOLLARS AT MEGALITHIC INC.
Ho-hum.
COMPANY LOGS RECORD QUARTER.
Zzzzzzzz.

→　目標の内容の大小はさして重要ではなく、目標はチームに設定することに意味がある。
→　マネージャーは組織の目標を底辺にまで浸透させたがるが、その目標が同一である必要はない、という皮肉なのだろう。ブレイクダウンした小目標としてここのチームの仕事が必要であり、そこにチームの目標が設定できればいいのだろう。

• 目標達成に必要な作業のほとんどは個人が単独で行うが、それでもチームが重要なのは、チームはメンバーたちを同じ方向に引っ張るための道具として機能するからである

チーム編成の目的は、目標を達成することではなく、目標を一致させることである。

• 結束の強いチームの特徴

  • 退職率の低さ：結束後は、軽薄な考えでチームを抜けることはなくなる
  • 強い一体感：同じキャッチフレーズやジョークを交わし、いつも集まる場所がある
  • 選ばれた者という感覚：ユニークな集団の一員であり、並みの連中に優越感がある
  • 共有意識：自分の作り出した製品や名前が並ぶことに喜ぶ
  • 明らかな楽しさ：健康的で、気楽に言葉をかけあい、自身に満ちていて、温かい

• チームと派閥

  • チームと派閥の違いは、心地よく感じるか不愉快に感じるかの違い
  • チーム：グループの結束力が自分たちに心地よさを与えている時に使う言葉
  • 派閥：脅威を感じる時に使う言葉
  • 自信のないマネージャーは派閥に脅く

結束したチームは生意気で、自己満足的で、他人をイラ立たせ、排他的かもしれないが、交換可能な部品の寄せ集めよりも、マネージャーの本当の目標のためにはるかに役立つことは間違いない

→　私の記憶では、小学校には各学年に必ず活発なクラスがあったと思う。あれが学校の脅威だったと思うだろうか？　中学時代、クラス目標に「健康に生きる」を設定した他のクラスがあった。かれらも独特の雰囲気を持っていたと思う。

第２２章　ブラックチームの伝説(pp.158-160)

• ある会社の伝説
  • そこのプログラマーは「自分のプログラムにバグがない」と思いこんでいたので、優秀なテスト技術者でグループを編成して出荷前の最終テストをさせることにした
  • 他の同僚よりもテストが少しうまい人で構成されていたので、やる気が与えられていた
  • チームは「バグは必ずあるはずだ」という哲学を生み出し、あらゆる陰険なテストを行ってプログラマー泣かせ、メンバーは破壊者のイメージを持って黒い服を着用しはじめた
  • チームはテスト班として成功し、メンバーは外から羨まれるほどの快感を得ていた
  • チームはメンバーを入れ換えながらエネルギーと個性はそのまま君臨し続けた

→　誰が指示したでもない、という所がすごい。

第２３章　チーム殺し、７つの秘訣(pp.161-169)

• チーム殺し：チーム形成を妨げプロジェクトを崩壊させる方法を通して、チームを育てる方法を考える
  • 守りのマネジメント
  • 官僚主義
  • 作業場所の分散
  • 時間の分断
  • 製品の品質削減
  • はったりの納期
  • チーム解体の方針

守りのマネジメント

• マネージャーと違ったやり方で仕事を進められ、ミスしてもよい権利があって初めて部下は自主性や自由を持つ
• マネージャーの判断を挟まないと仕事ができないようになれば、チームの結束を阻害する

官僚主義

• 機会的にドキュメントを作るペーパーワーク（書類仕事）は官僚主義であり、守りのマネジメントの一種
• 官僚主義はチーム形成を阻害する
• 成功したいマネージャーは部下にペーパーワークをさせない

→　ペーパーワークという言葉が目立つので分かりにくいが、主題は官僚主義であり、ペーパーワークは官僚主義の象徴と考えればよい。

筆者より：官僚主義について補足

『ピープルウエア』では官僚主義がチーム形成を阻害する理由が十分に説明されていないと思うので補足すると、官僚主義とは次のようなものです。

• 手続きや規則が重視されます。これが必要以上の「野暮」な仕事を増やし、仕事の効率を低下させるおそれがあります。
• 新しいアイデアやアプローチの導入が難しくなり、創造性や柔軟性を発揮することが難しくなります。
• 組織の厳格な階層構造により、個人の能力やアイデアの発揮を難しくします。
• 役割と責任の分担が明確であり、個人の貢献や専門性を活かせない状況により、組織全体の能力が制限されることがあります。

否定的な項目を並べましたが、官僚主義そのものが悪いものなのではなく、個人の創造性を必要とする知的労働と明らかに相性の悪い特徴を持っているのは確かです。著者は官僚主義の特性を読者が承知しているとした上で、具体的な説明を欠いたのでしょう。

作業場所の分散

• チーム形成に必要な日常会話や交流を深める機会が失われる
• 隣に異なる作業をしている作業者いれば騒音と中断の発生源になってしまうが、同じチームなら同時に静かにすることも多い

時間の細分化

• 人が覚えていられる他人とのやり取りの流れには限りがある
• チーム内の相互作用は排他的であり、複数の結束したチームに同時に身を置くことはできない
• 同時に身を置いたチームが固く結束することはない

一人の人間に割り当てる仕事は同時に一つだけだと言うだけで、時間の細分化はかなり緩和できるし、チームが結束するチャンスを与えられる

製品の品質削減

• 製品のコスト（時間）を削減し、自分の能力以下の製品作りを強制されたプログラマーは、自負や喜びを傷付けられる
• 品質削減はチームの一体感を破壊し、共同で製品を完成させる意識がなくなる

はったりの納期

• マネージャーがとても完成できないはったりの納期を伝えると、メンバーは納期を絶対だと考え、成功しない仕事に対する意欲がなえてしまう
• 脅迫しないと部下が仕事をしないと考えているマネージャーの元では、チームの結束は期待できない

チーム解体の方針

• チームから人を引き剥がすようなことをすればチームは破壊される
• 企業はチームに冷たかった
  • マネージャーに自信がないから（第２２章）
  • 経営陣がチームに低い関心しか持たないから
• マネージャーとチーム
  • マネージャーレベルで結束したチームはあり得ない
  • マネージャーは部下の一時的な同僚としてでのみ、チームに受け入れられる

• ほとんどの会社は、チーム殺しになってしまうように行動してしまう

第２４章　続、チーム殺し(pp.170-174)

• 初版の７つの秘訣に２つを追加
  • 動機づけのためのアクセサリー
  • 残業

動機づけのためのアクセサリー

チームは、プライドをもってプロ意識の標準をみずから設定し、守ろうとする。すべてのチームメンバーは、仕事の質が会社にとって重要であることを理解しているが、チームは自らの特色を出すためにさらに高い標準を採用する。……

この複雑にミックスしたチームに、「品質は第一の仕事だ」とのたまう 150 ドルの額入りポスターを与えたとしよう。「おや、まさかそうだとは考えもしなかったよ。このすてきなポスターを拝見するまで、会社の価値体系のなかでは品質は 29 番目か、またはおそらく 117 番目か、もっと下だと思っていたよ。……」

• 動機づけのためのアクセサリー
  • 例えばこんな物：会社のスローガン入りのコーヒーカップ、楯、バッジ、キーホルダー、および表彰状
  • 例えばこんな言葉：品質、リーダーシップ、創造性、チームワーク、忠誠、およびその他の多くの組織的な美徳
  • 単純化された言葉を使うと、誤ったメッセージを送ってしまう

T・E・A・M・W・O・R・K
……それは普通の人が非凡なことを
達成するための原動力だ

• 考えてみよう：「普通の人」は誰のことなのか？

リーダーの速度が群れの速度を決める

• 考えてみよう：「群れ」とは誰のことなのか？

→　あまりよく考えずに使った言葉がチームに侮辱を与えることがある

残業

• マイナスの影響
  • 残業はチームメンバーに均等に適用できない
  • チームメンバーの残業対応能力は同じにできない
  • 痛みを分担してもらった人は他の人と疎遠になり結束は消える
  • 余計に働いて稼いだ分はマイナスの副作用で帳消しになり、持ち出しになる

人は、期限通りに仕事をするために多くの残業をするのではなく、仕事が期限通りにできそうもないことがわかったときに、非難から身を守るために残業するのだ。（ジェリー・ワインバーグ）

第２５章　競争(pp.175-180)

• 結束の固いチームでは仲間同士の指導が仕事として行われる

• チーム内の競争は、指導や助言を困難、あるいは不可能にする

• 続々、チーム殺し

・年次の給与の見直し、メリットレビュー
・目標管理
・大きな業績を残した社員の表彰
・成績に密着した表彰、賞、ボーナス
・あらゆる形態の能力評価

• エドワード・デミングいわく、目標管理やそのたぐいのものはマネジメント上の責任逃れに過ぎない

• 格差をつけてチームメンバーに報奨を与えれば競争心を煽る

• ここで筆者からの告白

  • これまで喩えに使ってきたスポーツチームはどうしても競争の意味合いが入るので、不満が強くなってきた
  • 固く結束したチームの喩えには、音楽のアンサンブルの方が相応しかった
  • 問題は、一人ひとりの成功が全体の成功に直接結びつくことを理解しやすくすること

第２６章　スパゲティーディナーの効果(pp.181-183)

• 優れたマネージャーは、チームに共同の成功体験を得るための小さな機会をちょくちょく提供している
• 最良の上司は、管理されていることを部下に気付かせずに、そんなやり方を繰り返しやれる人

→　本文では、上司がノープランで夕飯に呼んで、スパゲティ作ろうぜと言い出してメンバーが作る話が載っている。大学の研究室の顔合わせでゼミ室を使って飲み会する話はよく聞いたし自分の居た所でもやったけど、たしかにコミュニティ作りを促す効果があったかもしれない。

第２７章　裃を脱ぐ(pp.184-191)

• 本章では、チームをうまく結束させるマネージャーに共通する特性を考察する

→ 「裃を脱ぐ」は、原文では「OPEN KIMONO」。

• 裃を脱ぐマネジメントスタイル

  • マネージャーは、一度認めた自主性を尊重するように気をつけている
  • 部下の失敗によってプロジェクトが時々中断しても対処できるようにしている
  • 信頼して仕事につけたからには、その人から自分を守る手段を講じたりしない
  • チームの一人ひとりは割り当てられた仕事をただ仕上げるだけでなく、チームの中に生まれたお互いの信頼関係が報われることをはっきりと感じる

• 缶詰作戦

  • 部下の失敗から身を守るマネージャーは、部下が働いているところを歩き回る
  • 分割しやすい仕事ならなおさら、部下の仕事を邪魔しないようにオフィスから切り離して静かに仕事をしてもらう：離れたオフィスの会議室、誰かの夏の別荘、ホテルなど
  • 部下がサボってないかどうかは、持ち帰った成果で分かる
  • 能率を上げるだけでなく、完全に自分たちの自由になる場所と時間を与えてチーム結束の可能性を広げる

• 不服従

  • スカンクワークプロジェクト：上層部に知られないよう隠された場所で進むプロジェクトで、経営者がノーと言っても続く
  • スカンクワークは不服従の言い換え

末端の担当者が、製品の素晴らしさにほれ込むあまり、プロジェクトの中止決定を無視する場合に起こる。DEC 社のヒット作 PDP-11 は、こうして市場に出た。

私の顧客のある会社では、市場がないと判断して製品の開発を中止しようとした。けれども社員の冷静な判断が次第に優勢になり、結局、完成させてしまった。結果は大成功だった。

• チームメンバー採用

  • 1970年代の中頃、ラリー・コンスタンチンは、担当者レベルの人々もチーム選択について意見を言えるようにアドバイスした
  • それを採用した会社は、新プロジェクトのメンバー募集要項を掲示し、一緒に働きたい同僚がいればまとめて申し込めるようにした
  • プロジェクトの内容よりも自分が働きたいと思っている人と仕事できる方が重要だった
  • 関連：第 Ⅲ 部　第１６章 のオーディション

• 自然に備わった権威によるマネジメント

  • 職人の師匠は仕事を熟知しているが弟子は知らない、という権威
  • マネージャーが自分の不安から部下に服従を要求することは、自然の権威とは正反対

→「自然に備わった権威」というのは、要するに上司への服従を部下に要求したり強制したりせずとも、自然に認められる関係を指している。

マネージャーは、基本方針を決め、交渉し、よい人を採用することなどのなかである分野が得意だと認められており、その得意分野では信頼されている。作業者は、特定の領域で専門的知識を持ち、その道では全員から自然の権威として信頼される。このような裃を脱いだ雰囲気の中でこそ、チームの結束を固める機会が高まる。

第２８章　チーム形成の不思議な化学反応(pp.192-199)

• 化学反応（chemistry）

  • 固く結束したチームを形成する組織では化学反応が作用している
  • それは優れた個人能力、信頼関係、お互いの人格の尊重、良い人間関係といったものが絶妙に混じり合ったもの
  • マネージャーは健全な化学反応を生み出し、維持しようとする

• 健全な会社にする化学反応を生み出す要素

・品質至上主義を作り出す
・満足感を与える打ち上げをたくさん用意する
・エリート感覚を醸成する
・チームに異分子を混ぜることを奨励する
・成功しているチームを守り、維持する
・戦術でなく戦略を与える

品質至上主義

• いい加減な製品を納入することからは、仲間と共に味わう満足感によってチームを一体化させる力は生まれない
• 品質至上主義は世間一般からチームを際立った存在にする

市場も消費者も顧客も上級マネージャーも、品質至上主義を擁護しようとはしない。品質を際立って高くしても、短期的に経済的に引き合わないのだ。しかし、チームメンバーが品質至上主義の気風を育むと、いつも市場が求めている以上の品質を備えた製品を生み出すようになる。

満足感を与える打ち上げ

• 拍子木

  • 閉合（closure）：「自分が正しい方向に歩んでいることを常に確認し、安心感を得たい」という心理的欲求
  • ある区切りごとに満足感を与える「拍子木の音」のようなもの

• 拍子木のタイミング

  • 企業の立場では４年間の仕事なら４年間の末で十分と考えるが、４年間拍子木を全く鳴らさない仕事ではメンバーが次々と辞めていく
  • チームのメンバーは共に成功してそれを喜ぶ癖をつけることが必要
  • 化学反応の醸成がうまいマネージャーは、一つひとつ達成感を味わえるように仕事を分割している

→　なんと原文に「打ち上げ」という表現はない。原文では「終結」をも意味する "closure” という単語がそのまま使われている。おそらく訳者は「閉合」という聞き馴染みのない言葉の代わりに「打ち上げ」を使おうとしたのかもしれないが、むしろパーティーのようなイメージを伴ってしまって誤読を誘っている気がする。

その安心感は、心理学者が閉合（closure）と呼ぶ心理的欲求からきている。
Such reassurance comes from what psychologists call closure.

閉合とは、全体を落ち着くべきところに落ち着かせるために、ある区切りごとに満足感を与える「拍子木の音」のようなものである。
Closure is the satisfying "thunk" of pieces of the whole falling into place.

会社にも、仕事を区切る打ち上げという拍子木の音が必要である。
Organizations also have some need for closure.

→　物事の区切りをつける、というニュアンスに沿うなら訳語としては「締め」が適切だったのではないだろうか。仕事は飲み会のように楽しく、ときどき一本「締め」をするというなら原文の雰囲気にマッチしそう。

エリートチーム

• チームはある面で個性を持つ必要があり、その個性が認められていればメンバーは結束できる
  • 品質意識が個性的に高い
  • 生産性が個性的に高い
  • 納期を守る能力が個性的に高い
• 結束したチームの本質的な要素は、エリート意識が形作るチームのアイデンティティ
• 成功に向かって進んでいるチームはマネージャーの統制力を脅威にさらすが、優れたマネージャーは部下をコントロールできるものではないということがわかっている

→　チームが会社の画一的な標準からはみ出していても、マネジメントしていないことにはならない

解散させない

• ヤンキースが解散しないのと同じ
• チームが一致団結したら、新しいプロジェクトもそのチームで始めるなどの選択肢を与えなければならない

ネットワークモデル

• マネージャーは通常チームの一員にはならない
• チームは階層構造ではなくネットワーク構造であり、最も優れたチームでは各人が力を発揮できる分野で時に応じてリーダーシップを発揮する

異分子

• チームの概念はスポーツの影響を受けるので、チームに対して類似性を期待して無意識にあてはめてしまう
• スポーツチームのメンバーは全員が似通ってしまうが開発チームは似通っている必要はないし、異質な人が少し混ざっていた方が結束したチームを作るのに効果的
• 異質な人は、「クローンのような人間でなくてもいいんだ、型にはまったプラスチック人間のように、会社の型にはまっていなくてもいいいんだ」ということを象徴的に示している

毎回うまくいくとはかぎらないが、チームが一体化すると、投入した手間・ヒマ・金は十分に見合う。仕事は面白くなり、メンバーは精力的になる。納期や工程を死守し、もっとやることはないかと探し出す。自分に誇りを持つ。そして、チームと、チームの存在を認める周りの人々に対して誠意を尽くすのだ。

第２１章

• チームには目標を与えよう

第２２章

• 成功するチームには個性が出るよ

第２３章・第２４章

• チームを壊す方法は色々あるよ
  • 部下が失敗しないようにする
  • 官僚主義的なやり方をする
  • 作業場所を分散させる
  • 複数のチームに所属させる
  • 品質を犠牲にする
  • はったりの納期を設定する
  • チームから人を抜く
  • 動機づけグッズを使う
  • 残業させる

第２５章

• チーム内で競争させちゃダメだよ

第２６章

• ちょっとした共同作業の機会を作ろうよ

第２７章

• 裃を脱ごうよ
  • 部下を信頼して仕事を任せる
  • 部下が静かに仕事できるようにする
  • 経営者の判断と違う行動も黙認する
  • 一緒に働きたい同僚をくっつける

第２８章

• マネージャーの仕事は、チームの結束を促すように工夫することだよ
  • 品質至上主義を守る
  • 仕事に沢山の区切りを設ける
  • チームにエリート意識を認める
  • チームが一度団結したら解散させない
  • マネージャーはチームの一員にはならない
  • チームに異分子を入れる