プロダクトリーダーシップは難しい
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私が会った非常に多くの人たちは、プロダクトチームに権限を与えるための鍵は、経営陣を引き戻し、マイクロマネジメントを止め、彼らのプロダクトチームに仕事をするためのスペースを与えることだと単純に信じている。
しかし、私が何度も説明しようとしてきたように、権限を与えられたプロダクトチームは、より少ないリーダーシップではなく、より良いリーダーシップに依存している。
しかし、それは本当に何を意味するのでしょうか？
権限を与えられたプロダクトチームに移行するために,機能チーム組織のプロダクトリーダに何が本当に必要なのかを説明すると,彼らはしばらくの間ショック状態に置かれます。
この記事では、プロダクトリーダーの役割の概要を紹介します。すぐにわかるように、詳細を表示するには400ページ以上かかります。
しかし、うまくいけば、強力なプロダクトリーダーシップの役割についての意識を高め、その仕事がいかに困難であるかを理解できるようになるだろう。
しかし、その話に入る前に、いくつか注意しておきたいことがあります。
まず、「プロダクトリーダシップ」 とは、プロダクトマネジメント、プロダクトデザイン、エンジニアリングのリーダーです。
第二に、この議論では、リーダーシップとマネジメントの責任を区別する。ほとんどのリーダーには経営とリーダーシップの両方の責任がありますが、それぞれの割合は企業内のレベルによって異なります。ほとんどのトップレベルのマネージャは、主にわずかなリーダーシップで管理しており、シニアリーダーは主に、管理に費やす時間を大幅に短縮して管理しています。
伝説的なCEOであるAndy Grove氏は、「良い仕事の妨げになるものは何か？可能性は2つしかありません。一つ目は、人は良い仕事のやり方を知らないということだ。2つ目は、やり方はわかっていても、やる気がないということです。」と述べています。
マネジメント
まず、主にコーチングとスタッフ配置を含む管理責任について説明します。
コーチング
おそらく最も見落とされがちな要素は、強力なマネジメントの指導である。従業員のスキルを磨くことは、すべての従業員管理者の唯一の最も重要な責任です。
これは間違いなく彼らを細かく管理することを意味しない。つまり、彼らの長所と短所を評価して理解し、コーチング計画を立て、彼らの改善を支援するために必要な質の高い時間を費やすということです。
もっと一般的に言えば、プロダクトチームのすべてのメンバーは、自分たちの技能を向上させるために献身的に協力してくれる人を持つに値する。これが、大多数の強力な技術プロダクト組織において、エンジニアが経験豊富な技術マネージャに報告する理由である。設計者は経験豊富な設計管理者に報告する;プロダクトマネージャは実績のあるプロダクトマネージャに報告します。
コーチングに費やす必要のある時間と労力は、あなたのスタッフの人数と経験レベルに依存しますが、あなたの期待を設定するために、第一レベルのマネージャがコーチングにあなたの週労働時間の約50%を費やす必要があるのは普通です。なぜこれがあなたの時間の最高の使い方なのか説明する必要があるなら、あなたは管理の道を考え直した方がいいかもしれません。
偉大なコーチのビル・キャンベルが言ったように「指導はもはや専門ではない;良いコーチでなければ良いマネージャーにはなれない」。
スタッフ配置
マネージャは、プロダクトチームのスタッフを配置する責任者です。これは、チームのメンバーを調達し、採用し、面接し、参加し、評価し、昇進させ、必要に応じて交代させることを意味する。
あなたの会社に人事部門がある場合、彼らはあなたのマネージャーがこれらの活動を行うのをサポートするためにそこにいますが、それらは決してこれらの責任において雇用マネージャーの代わりになりません。これは、管理者にとって非常に重要です。
権限を与えられたプロダクトチームは、有能なプロダクトマネージャ、プロダクトデザイナー、エンジニアに依存しているので、これはスタッフとコーチングのレベルを上げることから始まります。
確かに、スタッフの配置を真剣に考えることは難しく、かなりの時間と労力を必要とし、これはあなたがやりたいと思うプロダクト関連の仕事ではないと感じることでしょう。しかしAmazonのファウンダー、CEOのJeff Bezosは「私たちの採用アプローチにおける高いハードルを設定することは、Amazonの成功の最も重要な要素であり、今後もそうである」と述べている。
リーダーシップ
プロダクトの組織を指揮するには、基本的に二つの方法がある。
「指揮統制」と呼ばれる方法でリードすることができます。これは、通常、構築する機能とプロジェクトのロードマップを割り当てることによって、従業員に何をする必要があるかを明確に伝えることを意味します。このモデルでは、リーダーと利害関係者が重要な意思決定のほとんどを行い、プロダクトチーム(もっと正確に言えば、機能チーム)がその意思決定を行います。確かに、この方が簡単です。
別の方法としては、チームに権限を与え、その代わりにチームにビジネス上の問題や顧客の問題を割り当て、プロダクトチームにそれらの問題を解決する最善の方法を決定させることで、チームをリードすることができます。
しかし、重要な決定をプロダクトチームに押し付ける場合は、チームが適切な決定を下すために必要な戦略的コンテキストを提供する必要があります。
例えばNetflixが「コントロールではなく、状況に応じてリード」を標榜しているのはこのためである。
戦略的コンテキストの一部は、事業の目的(任務)や今年の重要な事業目標など、会社の最も上級のリーダーから来ているが、戦略的コンテキストの大部分はプロダクトのリーダーシップから来ている:プロダクトのビジョンと原則、チームのトポロジー、プロダクト戦略と特定のチーム目標。
明確にしておくと、これらの戦略的文脈の要素は、プロダクト指導者の具体的な責任である。プロダクトチームの個人はアイデアや洞察を提供することができ、それは強い文化の偉大な印であるが、これらは究極的にリーダーシップの責任である。
プロダクトビジョンと理念
プロダクトのビジョンは、私たちが創造しようとしている未来、そして最も重要なことは、このビジョンがいかにお客様の生活を向上させるかを示しています。プロダクトのビジョンは、プロダクト組織の共通の目標として機能する。期間的には、だいたい3年から10年です。
プロダクトのチームには、スタートアップの数人から大企業の数百人に至るまで、機能横断的で権限を与えられたチームがいくつもあるかもしれないが、全員が同じ方向に進み、より大きな問題を解決するためにそれぞれの方法で貢献する必要がある。
一部の企業は、プロダクトのビジョンを「ノーススター」と呼んでいる―プロダクトのチームが何であれ、解決しようとしている特定の問題が何であれ、あなたの作品がより意味のある全体にどのように貢献しているかを常に知っているという意味で。
より一般的には、プロダクトのビジョンは、私たちが毎日、毎月、毎年、仕事に来るように刺激を与え、興奮させているものです。
プロダクトのビジョンは典型的には、強いプロダクトの人々にとって最も強力な採用ツールであることは注目に値する。
プロダクトの原則は、組織が生産する必要があると考えているプロダクトの性質を伝えることによって、プロダクトビジョンを補完します。この原則は、組織の価値観と倫理、および困難なトレードオフに直面したときにチームが正しい決定を下すのに役立ついくつかの戦略的決定を反映しています。
説得力のあるプロダクトのビジョンを構築することは、戦略的文脈における他の要素とは少し異なる。プロダクトのビジョンは科学というより芸術だ。説得するのが目的です。感情的になるように作られています。顧客の生活を改善する方法について話しているのですね。
チームが規範的だと思うような詳細は必要ありませんが、達成しようとしていることを人々が本当に理解できるような詳細も必要です。
良いプロダクトのビジョンを作るのは簡単ではないが、努力する価値はある。なぜなら、良いプロダクトのビジョンは与え続ける贈り物だからである。私たちが行っていることの多くはプロダクトのビジョンから派生しています–アーキテクチャ,チームトポロジー, プロダクト戦略,そしてもちろん今後数年間のプロダクトです。
チームトポロジー
チーム・トポロジーとは、さまざまなプロダクト・チーム間の作業をどのように分割して最適な作業を行えるようにするかを指します。これには、チームの構造と範囲、およびチーム間の関係が含まれます。
このトポロジーの目的は、エンパワーメントを最大化することです。私たちは、ゆるやかに結合されているが、高度に連携されたチームのために努力することによって、それを行います。
効果的なチーム・トポロジーを作り上げることは、プロダクトのリーダーにとって、特に大規模な場合、最も困難だが重要な責務の一つである。それには、プロダクトのトップとテクノロジーのトップとの間の緊密な協力と交渉が必要である。あなたが下す決定は、チーム間の関係や依存関係、そして各チームが実際に所有するものに影響を与えます。
うまくやれば、プロダクトチームは高度な自治権を与えられ、自分たちの仕事に対して本当の意味での所有権を感じ、それがより大きな全体にどのように貢献しているかを知ることができる。チームは困難な問題に取り組むことができ、素早く動いて結果を見ることができる。
プロダクト戦略
プロダクトの戦略は、プロダクトのビジョンをどのように実現し、ビジネスのニーズに応えていくかを示しています。戦略はフォーカスから派生し、洞察を活用し、これらの洞察をアクションに変換し、最終的に作業を完了まで管理します。
より一般的に言えば、プロダクト戦略は、プロダクトチームの数にかかわらず、私たちが最大の価値を得るのに役立つ。
プロダクト戦略のアウトプットは、解決すべき一連のビジネス上または顧客上の問題(チーム目標)であり、リーダーはそれを特定のプロダクトチームに割り当てる必要がある。
プロダクト戦略は、プロダクトの強力な指導者が自らを際立たせているところである。彼らは、何に焦点を当てるか、何にしないかを決定し、時にはこれらの決定は、他の指導者たちに常に人気があるとは限らない。彼らはプロダクトに関するデータや洞察を活用し、プロダクト戦略に影響を与えるレバレッジのポイントを常に模索している。強力なプロダクト戦略は、小規模企業がはるかに大規模な競合企業を凌ぐのに役立つ。
残念ながら、強力なプロダクト戦略への近道はない。必要なデータや洞察を集約して取り込むためには、リアルタイムで努力する必要があります。
チーム目標
プロダクト戦略を実行に移すために、リーダーたちはプロダクトの各チームが自分たちに割り当てられた一つ二つの明確な目標(通常は四半期ごとに)を持っていることを確認する必要がある。
これらの目標は、洞察を行動に変えるプロダクト戦略から直接導き出されます。
これはまた、権限付与が単なる流行語ではなく現実のものとなる場所でもある。
チームには、解決すべきいくつかの重要な問題、つまりチームの目標が与えられます。次に、チームは問題を検討し、成功の明確な尺度(重要な結果)を提案し、リーダーと話し合います。リーダーは、自分たちのチームや他のメンバーと繰り返し話し合って、組織の目標をできるだけ広く伝える必要があります。
エンパワーメントのリトマス試験は、割り当てられた問題を解決するための最善の方法をプロダクトチームが決定できるかどうかである(チーム目標)。
強いリーダーは自信を持って、自分たちのために働く人々に本当の意味で力を与えることができるだけの安全を確保しなければならない。そして、チームが自分たちの成功を自分たちの手柄にするには、後ろに下がってそのチームに任せなければならない。
絶え間ない布教活動
リーダーの最後の重要な役割は、戦略的コンテキスト (プロダクトのビジョン、原則、トポロジー、プロダクト戦略) をプロダクト組織およびより広範な企業全体に伝達することです。
そのためには、採用、オンボーディング、毎週の1対1のコーチング、全員参加のミーティング、チームランチ、役員会、顧客説明会、そしてその間のすべてにおいて、継続的な伝道活動が必要です。
組織が大きくなればなるほど、エバンジェリズムに容赦なく取り組むことが重要になります。また、エバンジェリズムは決して 「完了」 しないものであることを理解することがリーダーにとって重要です。一定である必要があります。
コントロールではなく、コンテクストでリードする。
ご覧のように、力を与えられたプロダクトチームに基づく強力なプロダクト企業のプロダクトリーダーの仕事は、機能チーム組織の役割とは大きく異なり、はるかに困難です。
もしあなたが今までプロダクトの強い会社で働いたことがないなら、プロダクトのコーチから恩恵を受けるかもしれない。リーダーシップについてもっと深く知りたい方のために、SVPGのパートナーであるChris Jonesと私は、新刊 「EMPOWERED:Ordinary People, Extraordinary Products」 を執筆しました。
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