はじめに：組織の「対話疲れ」を打破する、ラップバトルという奇策
組織の対話や心理的安全性について、ミーティングやアンケートを行っているのになかなか意見が出ない一方で、チームや組織の雰囲気はなんとなく良くないということはないでしょうか？
私のチームも、スタートアップ特有の急激な組織変更や権限の移り変わりによって、「仕事のやりやすさ」に対するネガティブな回答が増加している状況に直面していました。
さらに問題だったのは、このネガティブな状況に対して、組織に率直に「提言をする人」が減ってしまったことです。
「言っても変わらない」「角が立つのは避けたい」という感覚が広がり、提言を促し、健全なコンフリクトを生み出すための場づくりが喫緊の課題でした。
そこでこの硬直した状態を打破するため、「仕事のやりやすさ」をテーマにしたラップバトルを行ってみました。
ラップバトルは、DJのビートに乗せて相手をディスり合う、リスペクトを前提とした口喧嘩です。
本記事では、なぜラップバトルが健全な対話を可能にしたのか、そして誰もが本音を出しやすい場づくりの重要性と具体的な実践方法を解説していきます。
ちなみに実施した結果、組織としてはかなり良い感じになりました↓
「心理的安全性の誤解」と「健全なコンフリクト」の必要性
前セクションで触れたように、「仕事のやりやすさ」に対するネガティブな状況に対して提言をする人が減ってしまったという事実は、チームに「言っても変わらない」「角が立つのは避けたい」という感覚が広がっていることを示しています。
これは、心理的安全性が低い状態です。
ここで一度「心理的安全性のつくりかた[1]」という書籍を参考に心理的安全性の定義についてみてみます。
チームのためや成果のために必要なことを、発言したり、試してみたり、挑戦してみたりしても、安全である（罰を与えられたりしない）
心理的安全性の低い組織で起きていること
心理的安全性という言葉は、「ヌルい職場」と誤解されがちですが厳密には健全な衝突と高いパフォーマンスによって成長する「学習する職場」を形成する因子です。
アメリカの学者エイミー C. エドモンドソン教授の論文『The Competitive Imperative of Learning』によると、心理的安全性によって人は厳しいフィードバックを行うことを可能にするとともに婉曲的な表現に依存せず会話が行えると言われています。[2]
Psychological safety makes it possible to give tough feedback and have difficult conversations—which demand trust and respect—without the need to tiptoe around the truth
心理的安全性は、厳しいフィードバックを与え困難な対話を可能にする——それらは信頼と敬意を必要としつつも真実を遠回しに伝える必要なく行える
これによってコンフォートゾーンから学習する職場(Learning zone)に突入し高い成果を得ることのできる組織に変わることができます。
失われた「健全なコンフリクト」
提言が消え、コンフリクトを避け始めた組織で失われるのが、この健全なコンフリクトです。
コンフリクトと聞くとネガティブに聞こえますが、チームの目標達成に関わるタスクやアイデアに対する意見の衝突は、組織の成長にとって欠かせません。タスクに対する健全なコンフリクトは、チームの業績にプラスの影響をもたらすことが知られています[1]。
提言が消えた組織の病理とは、まさに成果に繋がる健全な摩擦を恐れて避け、結果的にチームの学習や改善の機会を奪っていることです。
この健全なコンフリクトを取り戻すためには、メンバーが「リスペクト」を前提に、本音で意見をぶつけ合えるような場づくりが不可欠なのです。
なぜラップバトルは心理的安全性を高めるか？
提言が消えた組織に必要なのは、単なる対話ではなく、リスペクトを前提とした健全なコンフリクトです。
しかし、真面目なミーティングで「さあ、コンフリクトしましょう」と言っても、本音は出すことは難しいと思います。
なぜ、私たちは「仕事のやりやすさ」というデリケートなテーマを扱いながら、あえてラップバトルという「口喧嘩」の形式を選んだのでしょうか？
「口喧嘩」が本音を引き出す理由
通常、チームメンバーを「ディスる」（否定的な意見をぶつける）ことは、心理的安全性を真っ先に壊します。しかし、ラップバトルではそれが形式=フォーマットであり、遊びとして許容されます。
心理的安全性の定義である罰を与えられたりしないという状態は、このラップバトル形式と、ローカルルールによって、以下のように担保されます。
役柄（ペルソナ）の強制
ラップバトルに参加する瞬間、参加者はラッパーという役柄を強制されます。
これは普段のマネージャーでもメンバーでもない、非日常のペルソナです。
ペルソナを介して発言された内容は、普段の人間関係に持ち込まれないという暗黙の了解が生まれます。
音楽とマイクの儀式
流される音楽に対してマイクを握って発言するという行為自体が、発言を「真面目な提言」から「エンターテイメント」へと変えます。
この形式的な儀式が、意見の直接的な攻撃性を薄めます。
ローカルルールによる保護
この形式を支えたのが、ローカルルールです。
この後のセクションで詳しく解説しますが、「発言時には攻撃的な表現をルールによって言いやすくしており、それにより守られていた」状態を作り出しました。
ルールで定められたリスペクトのある口喧嘩の形式に則ることで、「本音を言っても大丈夫」という安全装置が働いたのです。
結果として、普段は「角が立つ」と避けられていたトップダウン、権限委譲の曖昧さ、作ったけど使われなかった機能へのモヤりといったデリケートな本音のテーマが、ローカルルールという名の安全装置と共に、思い切り解き放たれる環境が誕生したと考えています。
「異様さ」が作る非日常の安全地帯（ハレの場）
真面目な会議室で議論しても、既存の関係性やヒエラルキーが意識から抜けません。
ラップバトルでは、これから紹介するような異様な空間を作り込みます。
私たちがサングラスをかけ、照明を落とし、大音量で音楽を流す異様な空間を作り込んでこの場を作り込みました。
この目的は、あえて「ハレとケ」の区別を持ち込むことにあります。
下記は書籍「冒険する組織のつくりかた[3]」にて、民俗学者の柳田國男の考えを引用しハレの場の効用について以下のように言及しています。
ふだんの「日常」を指す"ケ"に対して"ハレ"とは綺麗や祝祭、年中行事のような「非日常」を意味しています。
（中略）
ハレの場には日常のストッパーを外す効果があり、仕事のなかで固定・抑圧されていたケの関係性に揺さぶりをかけることができます。
つまり「対話と価値創造の場」を形成する上で、あえてこのハレとケの区別を持ち込むことが重要だと述べています。
- ケ（日常）
- 普段の仕事、固定化された関係性、抑圧された上下関係。
- ハレ（非日常）
- ラップバトル空間、非日常的な服装やルール。
このモードの切り替えによって、普段の仕事で固定・抑圧されているケの関係性に揺さぶりをかけることができます。
異様な非日常空間は、「ここは仕事の会議ではない」という強いメッセージを参加者に送り、心理的な抑制を一時的に解除します。
このハレの場を作るという意図的なデザインこそが、普段は言えない本音を引き出す鍵となり、健全なコンフリクトを許容する安全地帯を提供しています。
異様な空間の作り方
ラップバトルが健全なコンフリクトを生むハレの場として機能するためには、その場を意図した対話が行われるように設計する必要があります。
中途半端にやると、単なる「寒い会」になりかねません。
このセクションでは、ラップバトルという非日常空間を仕掛けるために行った、具体的な仕込みを解説します。
企画の「ガードレール」を設計する
エンターテイメントに見えても、その裏側には、企画の安全性を確保し、成果に繋げるための意図的な設計が必要です。
コアチームを結成する
そもそも場作りにはそれを行いたいと考える仲間を集めることが大切です。
今回ラップバトルを実施する前の段階で「仕事のやりやすさ」がネガティブになりつつあったことは紹介しました。
この結果に対して課題感を持っている人が組織にはおり、その方達に協力を仰ぎました。
書籍「マンガでやさしくわかる組織開発[4]」では何かを推進するときに1人ではなくその推進力を高めるためにコアチームを形成することを提言しています。
よくしたいと思っている人たちがコアチームとなることでお互いのエネルギーが高まり、変化への推進力がより高まっていきます。
(中略)
その際のポイントは、①良くしていく推進力（原動力）が高まること、②職場や組織の縮図になることの2つです。
1つ目の良くしていく推進力が高まることについては、事前に課題感を有するメンバーを募ったことで条件は揃っていました。
加えて2つ目については、職場の雰囲気をよくしたいメンバー、人のリソースアロケーションやロードマップの決定権限を有するマネージャーやリードを事前に巻き込み、一方的な考えを持つチームとならぬようコアチームの中てお互いの綱を引き合えるメンバーを集め施策の実施を合意しました。
結果としてこのコアチームのメンバーが真っ先にラップバトルの盛り上げ役となることで主催者だけが無理に盛り上げているという雰囲気をなくし、終始ラップバトルの雰囲気を維持することができました。
企画の詳細な設定については2人以上をオーナーにする
企画の手段が決まったところで忙しい組織は誰か1人に任せることはよくあります。
しかし、今回はあえて2人以上で詳細のルール設定を考えました。
この理由としては普段言いにくいことをどう言いやすくするかというアイデア出し=創造性を高めるためには、1人で作業するよりも複数人での対話が創造性をさらに刺激すると考えたからです。
結果としてこの場にて後述するサングラスを持ち込むであったり、ユニークなローカルルールが生まれました。
「異様さ」でケ（日常）の関係性に揺さぶりをかける
物理的な「異様さ」を演出することで、参加者のモードを「ケ（日常）」から「ハレ（非日常）」へと強制的に切り替えます。
全員にサングラス着用を義務付けました。
表情が見えなくなることで、普段の仕事の顔を完全に隠し、心理的な抑制を外す効果を狙いました。
発言はマイクを使う
全員の声が聞こえる規模感であるにも関わらず全社集会で使うようなマイクを使いました。
マイクを握るという行為が、発言を**「プライベートな意見」から「パブリックな主張」**へと昇華させるスイッチとなります。
場づくりの音楽を流す
DJが流すビートやヒップホップ系の音楽を大音量で流しました。
普段のオフィスにはありえない環境音が、空間を「会議室」から「ライブ会場」へと一変させます。
電灯を消す
会場となった会議室の電灯を消しました。
視覚情報が普段と異なることで、「ここは別世界だ」という非日常感が強まります。
これらの仕込みは、単なる盛り上げのためではなく、「普段の仕事では固定・抑圧されているケの関係性に揺さぶりをかける」という明確な意図を持って実行しました。
このモードの切り替えによって、普段は言えない本音を引き出す土台が完成したように思います。
「ローカルルール」で創造性を解き放つ
「異様な空間」を作り、参加者を「ハレの場」に引き込んだだけでは、本音の対話は生まれません。
重要なのは、その場で何を言っても許されるという心理的な安全装置を明示的にインストールすることです。
これをローカルルールとして設計しました。
下記の記事では職場の創造性を発揮させるためにルールをデザインすることで、職場の閉塞感を減らし遊び心を引き出すことができると言及されています。
今回のラップバトルでは上記記事における強制型：〜しなければならないというルールを採用しています。
このルールがもたらす効用は以下の通り[5]です。
強制型とは、特定の行動を必須とするためのルールである。出社時刻や日数、勤務時間、全社総会への出席などに適応されることが多い。管理型のマネジメントと相性がよく、創造性や遊びとは無縁に思える。ところが禁止型と同様に、遊び心を持ってローカルルールに落とし込めば、
(中略)
このルールを”言い訳”にして、心理的安全性の醸成にもつながるかもしれない。
このルールを意図的に設定することで、普段の組織構造では発揮されない**「創造性」や「本音」**を引き出すことができます。
攻撃的な表現を許容するためのローカルルール
今回は、健全なコンフリクトを目的としているため、あえて攻撃的な表現を許容し、それを楽しむためのルールを設定しました。
| ルール | 狙い（なぜそれが心理的安全性を守るのか） |
|---|---|
| 発言する時は「かますぜ！」と言う | モードの切り替え：「今から言うことは、このルールの下での発言だ」というシグナルとなり、普段の人間関係への影響を遮断します。 |
| 相手の名前を言うときは呼び捨て | ヒエラルキーの解除：上司や同僚を意図的に呼び捨てにすることで、一時的に職場のヒエラルキーを解除します。 |
| 聞き手は必ず"Yeah~！✋"で反応する | 肯定と共感の強制：どんなに激しいディスり（コンフリクト）でも、聞き手は必ず肯定的・共感的な反応を返すことが義務付けられます。これにより、「発言したことに対する罰（否定）」を可能な限り排除できます。 |
ルールが創造性と本音を引き出した理由
これらのローカルルールは、リスペクトのある口喧嘩という矛盾した目的を成立させるための安全装置として機能しました。
- 本音のラッピング: メンバーは「かますぜ！」という宣言をすることで、普段の会議では言えない本音を、ラップバトルの言葉に包んで発言することができました。
- 創造性の発揮: 非日常的なルールがあることで、参加者たちはこの場でしかできない表現を積極的に試み、それが結果的に、テーマに対する新しい視点や鋭い指摘を生み出す創造性に繋がりました。
ローカルルールによって、本音を言っても安全であり、むしろ歓迎されるという、ラップバトル空間のルールが確立されたように思います。
ラップバトルで可視化された組織課題
「異様な空間」と「強制型ローカルルール」という安全装置が揃った結果、普段の会議では聞くことのできない、開発組織の課題に関する本音のモヤモヤが飛び出しました。
このセクションでは、ラップバトルという非日常の形式を通じて、メンバーが普段抱えていた潜在的なモヤモヤがどのように可視化されたのか、具体的な発言を交えて紹介します。
役職ごとのモヤモヤ（本音の主張）
ラップバトルでは、職種や役職を超えて、それぞれの立場から見た「仕事のやりやすさ」に対する率直な主張が表明されました。
- PdM（プロダクトマネージャー）：「気づいたらチームのリードになってていつの間にか四半期が終わってるYO!」
- テックリード：「突然テックリードを任されたけど正直何をすれば良いのかわからないYO!」
- デザイナー：「チームデザイナーが少ない気がして不安だYO!」
- 開発メンバー：「ガツガツ組織を変えすぎなんだYO!」
- 新卒：「育成より機能作ることが優先されてねえかYO!」
これらのモヤモヤは、通常のアンケートや1on1では「組織の変更が多い」「リソース不足」といった抽象的な言葉に集約されがちです。
しかし、ラップバトルという場では、個人の感情や具体的な状況が伴った形で、組織全体に共有されていました。
加えて、組織で発生する様々な事象についてメンバー自身はどのように意味づけをして捉えているのか？が可視化されたことでマネジメントする方にとっても、次にどういった施策や対話を行うと良いかという情報収集ができた点も収穫であると考えています。
まとめ：「リスペクトのある喧嘩」がもたらしたもの
真面目な対話で意見が出ないという組織の閉塞感に対し、「仕事のやりやすさ」をテーマにしたラップバトルを行いました。
この企画が組織にもたらしたものは、単なるガス抜きや一時的な盛り上がりではなく、組織開発の課題を解決する大きなきっかけでした。
組織に不可欠な「リスペクトのある喧嘩」の実現
ラップバトルという施策は、健全なコンフリクトを組織に取り戻すために必要な、場づくりが有効であることを示唆しました。
- 異様な空間（ハレ）：サングラスや音楽によって「ハレとケ」を明確に分け、普段の人間関係やヒエラルキーによる抑制を一時的に解除しました。
- ローカルルール：「かますぜ！」「Yeah!✋」という強制型のルールを設け、攻撃的な表現をしても罰せられないという心理的安全性の下地を意図的に作り上げました。
この「リスペクトのある喧嘩」の形式によって、普段は抽象的な不満に留まっていた「役割の曖昧さ」「組織変更のアンバランスさ」といった潜在的なモヤモヤが、具体的な言葉となって組織全体に可視化されたと思います。
イベントを「学習」に変えるには？
ラップバトルで得られた熱量とモヤモヤを、単なる1回の施策で終わらせるべきではありません。
この場で得られた情報は次の組織をよくする改善策につながります。
そのためには以下が重要になります。
- モヤモヤの一次データ化：ラップバトル中は、発言者の言葉を徹底的にメモしました。これは、各メンバーが抱く組織の状態に対する意味づけを、後日対話の切り口にするためのきっかけとして蓄えておくためです。
- 共感と安心感の担保：共有されたモヤモヤの多さから、「自分1人が抱えていたわけではなかったのか」というメンバーの安心感が生まれたことも、心理的なポジティブ効果として重要でした。
- 継続的な改善：今回の施策を通じてPdMやテックリードは1on1を入れ始めました。これによって単発の施策がただのパフォーマンスではなくその後の組織改善へとつながることをメンバーに示唆しています。
閉塞感のある組織への提案
もしこの記事を読んでいただいた方のチームが、対話による閉塞感や健全なコンフリクトの欠如という課題を抱えている場合、私たちの事例が参考になるかもしれません。
私たちは、真面目な会議ではなく、一見突飛な「ラップバトル」という非日常の場づくりによって、組織に健全なコンフリクトを取り戻すことができました。
こういった非日常の場作りをきっかけに、組織を「ヌルい職場」や「言いたいことを言いづらい職場」ではなく、「学習する職場」へと変えるきっかけになれば幸いです。
参考文献
- 石井 遼介. “心理的安全性のつくりかた”. Postgres Pro. 2020.09.01. https://www.amazon.co.jp/心理的安全性のつくりかた-石井-遼介/dp/4820728245. (参照 2025.12.07)
- Amy C. Edmondson. “The Competitive Imperative of Learning”. 2008.07~08. https://www.agileleanhouse.com/lib/lib/People/AmyEdmundson/HBR_The_Competitive_Imperative_of_Learning.pdf. (参照 2025.12.11)
- 安斎 勇樹. “冒険する組織のつくりかた「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法”. 2025.01.26. https://www.amazon.co.jp/冒険する組織のつくりかた「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法-安斎勇樹/dp/4799331175. (参照 2025.12.07)
- 中村 和彦, 松尾 陽子. “マンガでやさしくわかる組織開発”. 2022.07.30. https://www.amazon.co.jp/ノーブランド品-NON-マンガでやさしくわかる組織開発/dp/B0FXWVQMZ8/. (参照 2025.12.07)
- 安斎 勇樹. “組織を遊ぶ、ルールのデザイン論：カルチャー改革の手がかり”. 2022.07.30. https://note.com/yuki_anzai/n/n4424c5435f42. (参照 2025.12.07)
Discussion
タイトルがキャッチーで気になってみちゃいました。
同僚にラップをする、というのがコミュニケーションの壁を破壊し、
会議での発言や相談を行うのが簡単なことのように感じるのかもしれませんね。