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リモートワークでのメンター・OJTなど先輩のふるまいと、チームでの働き方の一例

11 min read

Zennでの初投稿です。
簡単にいえば「ウィズ・アフターコロナの働き方」に関する若手社員視点でのポエムです。

tl;dr

  • よくある、新卒・未経験者フォローの記事は有効だがリモートワークが増えたことで下記も意識したほうがいい。
    • 孤独対策や心理的安全性を念頭に置いてふるまうこと。
    • 気づいてあげるも気づいてもらうもできないと思ったほうがいい。
    • 相手に求めていることやビジョンを共有すること。
  • リモートワークだからこそサーバントリーダーシップでチームを動かす。
  • 「いままでこうだったから」よりも色々小さく試して、継続してふりかえり・分析・カイゼンしていくべきだ。そこにウォーターフォールとかアジャイルとか関係ない。
  • ペア・モブワークはよいぞ。

はじめに

簡単に自己紹介から。
新卒でSIer入社して3年目のデベロッパーになります。
私は基本的にリーダーポジションになった場合は上下・縦割りの関係というのが好きじゃなくなるべく対等な関係づくりをしたいと考えています。
プロジェクトの中では問題に向き合う横並びなパートナーのような関係、チームを目指しています。

次に当社の特徴ですが、基本的に一次請けでワンストップに要件定義~運用保守まで進めるプロジェクトが多いです。なので、当然学ぶべき領域も広く、苦労も多いので気持ちやモチベを高めることも重要だと感じています。

そんな当社で今年は20卒入社の人たちはほぼオンラインで研修をうけ、そのまま配属されました。横のつながりも例年と比べると薄く、実業務の"感覚"を知らないまま在宅勤務が始まるのでコミュニケーションには多くの工夫が必要になりました。

この記事を通じて、少しでも先輩側も後輩側も不安やストレスを取り除いて、楽しく前向きに働ける環境のお手伝いができれば幸いです。

想定読者

  • 何らかの(業務的・年次的・能力的)先輩やパイオニアとして、誰かのフォローやリードをすることになった人・なる人
  • ウィズコロナ世代の新入社員をフォローすることになった人・なる人
  • リモートワークではたらくすべての人

※新卒1年目の終わりごろの自分に伝えたいと思いながら書いています。

ここで書くこと書かないこと

書くこと

  • リモートワークでの先輩としての経験
  • リモートワークでのコーチングとティーチング、少しメンタリング
  • チームでの働き方(サーバントリーダーシップ)
  • 実際に試したこと

書かないこと

  • よくある新卒の指導法(ビフォーコロナの良記事はいっぱいあるしだいたい共存できるので)
  • 具体的な指導法、人材の育て方

Topic1. リモートワークと孤独

気づいてあげる、気づいてもらうはあきらめてコミュニケーションを工夫しないといけない

従来(いわゆるビフォーコロナ)よりも、コミュニケーションやマネジメントには工夫が必要になりました。

だいたいの人が社会人になるまでに、集団の中で誰かといっしょに生活をしてきました。
環境がかわり、会社という新しい集団に属して人間関係を構築しなきゃいけなく、更にわからないことだらけでストレッサーが多い状態などなど、とにかくリモートワークはメンタル面においても様々なリスクがあります。

例えば従来通りオフィスで顔を合わせて仕事をしていたら、だいたい体調が悪そうだとか何か悩んでいるなとか、それとなく空気を読むことができました。
しかし、オフィスでは一緒に働くことで自然と認知できていた、その人の仕事の状況、働き方、得意なこと、不得意なこと、好きなこと、好きじゃないこと、癖や考え方などが見えてきません。

オフィスでは自然とできていたことも、リモートワークでは能動的にコミュニケーションを多くとろうとしないと今までの情報量は得ることができません。従来通り仕事をしようとするならば、コミュニケーションが足りずに何かしらの問題が発生するし、コミュニケーションを多くとるには従来にはなかったコストをかけねばいけません。

一人で悩んでいるかもしれません。一人で解決しようとしているかもしれません。
解決しちゃうかもしれませんが、その状態を続けているとエンゲージメントは低下し、その人のメンタルを孤独で少しずつ蝕み始めているかもしれません。
それらは顔合わせているわけではないので、なかなか気づきません。(業務内容ですら相談しづらいのに、メンタルの状況なんてもっと相談しづらいです。)

コマンドアンドコントロールではなく、サーバントリーダーシップを

前述の通り、コミュニケーションの難化もあるため基本的に一人のリーダーがすべてを管理してメンバーに指示するような、コマンドアンドコントロールなやり方は特に難しくなったと考えるべきです。
(もちろん、できる人は素晴らしいと思いますし尊敬します。ただそれができるのは限られた優秀な人間です。)

気づいてもらうことは難しくなったので、なるべく各々から発信できる状態にしないといけません。
そのためにリーダーは、具体的な行動の指示ではなくビジョンやミッション、相手に求めていることを提示することが大事と考えます。

ウィズコロナ・アフターコロナの時代というかリモートワークの時代では、各々が受け身の姿勢をたもつのではなく、能動的にうごいてもらう環境を整備して行く必要があります。

そしてこれはチームのリーダーだけじゃなくて、OJTやブラザーシスター制度で"先輩ロール"している人にも当てはまりますし、何なら新規メンバーだとしても当てはまります。
全員が貢献しながら、互いに感謝しながらプロジェクトを進める必要があります。

だからこそ心理的安全性を

従来のようなコミュニケーションをしようものなら能動的にアクションしないといけなくなりました。
しかし、これで互いにストレスになるのではあまり意味がないどころか状況が悪化する可能性もあります。

私はこれから(ウィズ・アフターコロナ)の働き方では心理的安全性をもてる関係の構築がなにより重要になると考えています。

心理的安全性で調べると色々出てきますが、他の記事から転記します。
引用元: https://www.dodadsj.com/content/190318_psychological-safety/

心理的安全性とは、恐怖や不安を感じることなく自分の意見を伝えられる状態を指す
心理的安全性とは、「psychological safety(サイコロジカル・セーフティ)」という英語を和訳した心理学用語で、チームのメンバー一人ひとりが恐怖や不安を感じることなく、安心して発言・行動できる状態のことを指します。

いきなり「心理的安全性を確保するんで好きに話してくれていいぞ」なんていってもなんもかわらないです。色々アクションが必要でした。

  • 立場が上の人が先に苦手なことや悩みをさらけ出す。気軽な雑談・相談を積極的に行う。謙虚の姿勢を示す。
  • 業務時間にふりかえりや1on1など、"場"を設ける。
  • 小さく失敗できる環境を作り、頼る。

社内に長くいる人は勝手がわかるので、メンバーから感謝される・存在を認められる行動をとることはそこまで難しくないと思います。
しかし新規メンバーはリモートワークで急にそのような行動をとる・状態になるのは難しいです。

ポイントなのは、行動をしやすくするために、互いに相手の存在への承認を行って心理的安全性を高めることです。
こちらから頼ることや、動いてもらった行動・貢献に対する感謝を伝え、新規メンバーの存在と行動を承認します。

心理的安全性の確保は一対一の関係でも重要になりますし、チームの中でも重要になります。
次からのトピックでは、どのように心理的安全性を確保するか、どう動いていくかを具体的に触れていきます。

Topic2. リモートで1:1のフォロー

どの立場で?

未経験者をフォローするあなたは、どの立場でしょうか?

メンターとOJTとブラザーシスターの違い


※こちら(https://mitsucari.com/blog/brother_mentor_ojt/)から引用


※こちら(https://www.dodadsj.com/content/190122_brothersister/)から引用

会社での文化によっては、多少枠組みが変わると思いますが、図表の通りそれぞれ制度によって目的やサポートの範囲が違います。

どの立場にしろ、やることやれないことは、事前に「運営と自分」「自分とサポートを受ける側」間で認識を共有しましょう。

やらないことではなく、やれないことです。やれないことでも、拒絶するのではなく相談にのれるといいと思います。
たとえば業務知識がなくて指導を担えなくてもスキルを持つ人の紹介・仲介とかできることはあります。

1:1での会話は、立場が上の人であればその気がなくても圧を与えてしまいます。
アイスブレイクを重ねたり、なるべく自分から情報をさらけ出したり、なにより相手に感謝を伝えることを続けることが大事だと考えます。

メンターとしてメンティをサポートする

※この項目はリモートワークはあまり関係ないですが、必要と思ったので書いています。

やること:メンタリング、ロールモデルの提示など
やれないこと:業務指示、業務面のサポート

まず、メンタリングは今まで生きてきた中で自然と身にいていたものではありません。
できれば、まず誰かと小さく関係を始めるといいと思います。

メンターの方から話を引き出すスタンスでいたほうがいいとは思いますが、
相手の考えを代弁しようとするのはNGだと思います。相手の言語化する機会をうばってしまいます。

NG:「〜〜〜っていってたけど、XXXXXってことですよね。それは・・・」

質問攻めにするのはプレッシャーを与えてしまうこともあります。大事なのは傾聴です。
ときには言語化するためのヒントをだすのもよいかもしれません。

もしティーチングばかりしているのであれば、メンティ、メンター、メンティの上司全員によくない状況な可能性があります。
業務に必要な知識や技術、スキルを教えるよりもメンティの考えを引き出すのが重要です。
状況によってはメンティの上司とその状況を相談したりもよいでしょう。(なお、秘匿すべき情報はださないこと。)

全体的なメンタリングも、局所的なコーチングも自然と身につくものではないのでメンターを支える運営やサポーターがいたほうがよいとも思います。

OJTとしてサポートする

やること:業務指示、業務面のサポート
やれないこと:長期的なサポート

プロジェクトごとに状況が違うので一概にはいえませんが、リモートワークになったことで難易度が上がったように思います。

従来は質問するまえにまず調べてきてねという突き放し方はあったと思いますが、リモートワークにおいてその行為は孤独感をあたえる要因になりかねません。

まずは以下から始めるのが良いと思います。

  • ビジョンと、相手に求めることを明確にして伝える
  • 姿勢と調べ方を、ペアワークなどを通じて伝える
  • ドライバーとナビゲーターを交代しながら、フォローできる状態で小さく失敗や成功体験をつませつつ心理的安全性を確保する
    • ドライバー、ナビゲーターそれぞれの行動の感謝を忘れずに!
  • ゴールの確認や、わからないときは質問・相談する癖と環境を用意する

ペアワークを通じて心理的安全性を高めていきます。
ティーチングだけだと意見を出しづらくなるので、相手にナビゲーターを委ねることでコーチング(答えを示さず、相手から引き出す)をしつつ意見を出しても大丈夫という関係性を構築します。

リモートワークだと、オフィスで隣にいるときとくらべて声をかけるのが非常にハードル高くなっているはずです。
なるべく場と機会を設けて、心理的安全性を確保しましょう。

ブラザー・シスターとしてメンティをサポートする

やること:業務指示、業務面のサポート、メンタル面のサポート
やれないこと:長期的なサポート

役割的にはメンター(メンタル面)とOJT(行面)の両方があることに加えて、対象者は新入社員であるために、指導役は難易度が高いケースが多いと思います。

ティーチングとコーチングをうまく使う必要があります。
さらに、メンタル面のフォローをするにあたって、業務と関係ない話をする1on1の時間も用意するとよいかもしれません。

リモートワークでの、ブラザーシスターのあり方は組織的にも考えたほうがいいと思います。
新卒入社した人の定着・会社へのエンゲージメントに関わるからです。

そしてブラザーシスターの活動をする人が所属するチームは、できる限り活動への理解とフォローをすべきです。

Topic3. リモートでチームによるフォロー

どの立場で?

チームでフォローするにあたって、必ずしも立場が上である必要はありません。
同じビジョンや目標を共有化できていれば、立場が上の人(PM/PL)じゃなくてメンバーひとりひとりが能動的にチームを導く構図にかわります。

いちリーダーとして参加するのであれば、ビジョンの共有と心理的安全性の確保を。
いちメンバーとして参加するのであれば、リーダーのビジョンへの賛同とリーダーのフォロワとして能動的に行動を。

大事なのは問題と向き合うのであって、チームメンバーは横に並ぶパートナーです。
向き合って殴り合うのは、人ではなく問題です。

とはいえ、チームの立ち上がりには衝突は大いにありえます。
※タックマンモデルの混乱期など

タックマンモデル

参考:仕事ができる人は「正しい衝突」が超得意!: https://toyokeizai.net/articles/-/117979?page=2

タックマンモデルではチームは「形成期」「混乱期」「統一期」「機能期」という4段階を踏んで、成長していきます

② 混乱期(Storm)
意見や主義・主張のぶつかり合いが起きます。いざ仕事が始まってみると、それぞれの考え方、やり方、ポリシーの違いが明確に浮かびがってくるからです。
この段階のチームでは、メンバーの興味関心はチーム内でメンバーがどのような行動をしているのか、どんな考え方をしているのかということに向かいがちです。たとえば、細かいことで言えば「資料の作り方自体が気に入らない」、「会議での発言が気に障る」などですし、大きいことだと、「ゴールの達成のイメージや達成アプローチそのものが食い違っている」ということもありえます。成果に向けて一丸となってはいない状況です。

混乱期を乗り越えるためにも、心理的安全性は大事だと思います。

リモートワークで実際に試したプラクティス(取り組み・手段)

どのようにして心理的安全性を確保してきたかの一例をおきます。
ここにウォーターフォール開発とか、アジャイル開発とか、あまり関係ありません。
しいていうならコマンドアンドコントロールではなく、サーバントリーダーシップなスタイルであるべきだと考えます。

ふりかえり(レトロスペクティブ)

レトロスペクティブというと、アジャイル開発のスクラムを連想するかもしれません。
別にウォーターフォール開発でやってはいけないわけじゃないし、両存できると思います。(ここでは詳細はかきません)

ふりかえりの手法は色々ありますが、オンラインでやるならKPT>YWT>ORIDだと感じました。
どうしても声が大きい人に吸い寄せられてしまうので、それをさけた進め方がしやすいのがいいかなと。後輩ふくめ各メンバーの意見を出しやすいように進めるとよいと思います。(もくもくと先にKeep,Problemを書き出してもらうとか、匿名アンケートフォームを用いるとか)

アンチパターン例:誰かが傷つくような状況を作り出す。
例えば、誰かが担当していた領域にバグや問題があったときKPTのProblemで「XXがうまくいっていない、直さないといけなさそう」など書いてしまう。
担当者は頑張ってやっていたのに否定された状況だけが表記されれば、いやな気持ちになります。
悪意がなくても心理的安全性を壊しかねません。

こういう時はなるべくポジティブな言い方や、課題と向き合うよう(担当者と横並び・パートナーになれるよう)な言い方に変えましょう。
→「担当者さんが動いてくれたことで、XXという課題が見えてきた。何か手伝えることはないだろうか」

カンバンボードを用いたタスクの可視化

タスクを可視化することで、タスクのもちっぷりから負荷状況や悩んでいないかなど知れる情報が増えてきます。

また、マルチタスクにならないように制限することもできますし、誰かが作業を管理するのではなくチームで作業を決めて進めることで当事者意識がめばえます。
問題(タスク)VS我々(チーム)という図式にも誘導しやすく、フォローもしやすくなります。

アンチパターン例:色々な管理ツールを併用する
たとえばExcel(全体WBS)とRedmine(バグ管理)とTrello(カンバン)を併用するなど。
さらにそれらを集約する場所がないとどこにどの情報があるかまったくわからなくなり、どんどん情報が拡散してしまう

→情報を集約させるツールをきめ、変更したら次の決定までそれだけに絞る。

個人的に集約しやすいと思うのはBacklogやNotion。カンバンが使えて、色々な機能をもち、情報の検索がしやすいため。Redmineはカンバンプラグインが充実していれば。。。

ペア・モブワークを用いる

ペアプロとかは有名ですが、プログラミングに限らず設計やテスト、レビューなどでも有効と感じています。

モブワークは作業をただするのではなく、多くの効果をもたらします。

  • 情報共有(ショートカットや課題に関する知見を即座に共有できるし、仕様の相談もその場でできる。新規メンバーにとってとても心強い環境が作れる)
  • 共通認識の形成(知らない意思決定がへる、規約が自然と出来上がり共有もリアルタイムにできる)
  • リアルタイムレビュー・フローの改善(レビュー→直し→再レビューのような手戻りを防いだり、プルリクエストの放置がなくなったり)

リモートワークのリスクであった「孤独」や「情報共有量の低下」などの対策になります。
いきなり全部をモブだ!っていうわけじゃなく、メンバーとのアイスブレイク目的で一緒にタスクを消化するなどそういう小さなところでやっていくのも大いにありです。

「一人でできる作業を二人以上でやるって、時間の無駄じゃないか?」
こういうご意見もでてくると思います。
「二人でやれば効率よくできる作業を一人ずつでやるのって、時間の無駄じゃないですか?」
っていう意見で返せます。

何でもかんでもペアモブを推奨するわけではないです。チームの状況やタスクの内容に応じて選択します。
少なくとも、学習コストを勘定に入れておけばさほど気にならないと思います。
プロの集団だとしても、互いがどのようにコードを書くか、レビューに何を求めているか認識を合わせながらできるので価値はあると思います。

具体的なやり方
オフライン(オフィス)でやる場合は同一のモニターに向き合うような形で進めるといいと思います。
オンラインの場合は、画面共有ができる会議ツールや、同時編集できるツールを用いて進めます。
モブプロであればVSCodeのLiveShare機能など、調べると色々でてきます。
モブ設計もmdファイルを利用するものであればそれでできます。
Excelで設計書を書くのであれば"Excel for the Web"でできると思います。
モブレビューであれば、プルリクエストを移す画面などで互いにコメントしあう、もしくはその場でいっしょにプログラムを直しながら進めるのもよいと思います。

アンチパターン例:ドライバーとナビゲーターが同一人物だったり、役割を固定する
どうしてもその領域のパイオニアがドライバーとナビゲーターを一緒にやりがちです。
最初に進め方の説明するときはいいと思いますが、そのあとはナビゲーターになってだれかに手を動かしてもらったり、逆に誰かにナビゲートを任せてみる(ハンドリングできるサイズの小さな失敗をさせる)などしないと、スキルの共有などができないしその人に依存したチームになってしまいます。あと、その人に責任が偏ってしまいます。つらいです。

チームを横断したコミュニケーションをとる機会を設ける

どうしても、リモートワークだと同一プロジェクトのチームの人としかコミュニケーションを取る機会がつくれません。
同期とすら関係を構築する難易度が跳ね上がっていると思います。

自分が属しているコミュニティに誘ったり、横断しておしゃべりできるざつだんチャットを用意したり、ランチミーティングを開いたりするとよいのではないでしょうか。

おわりに

ちょっと余談

こんな意見もあるかと思います。
「仕事なんだから・社会人なんだから四の五の言わずにやりなよ」
「楽しさなんて仕事にもとめないでよ、子供の遊びじゃないんだよ」

何をいっているんでしょうか。

子供は自分で環境をえらべません、何らかの集団の中で守られていきてきました。
社会人は仕事を自分で選んで、それぞれが人生を考えて決めて歩んでいく力を持っています。
リモートワークになり、会社への帰属意識というのはどうしてもオフィスにいたころよりも薄くなる可能性があります。
メンバーのチームへの・会社へのエンゲージメントを高めないと、優秀な人材は去っていきかねません。
選択の権利はいつもそれぞれにあることはわすれてはいけません。

※もちろん、雇われているので前提として組織のために貢献が必要です。
組織の考え方(コントロールか、自己組織か)はありますので、もしコントロール型であれば組織との色が合わなかったとなるでしょう。
組織が変わるつもりなければ、受け入れるか・それでも組織を変えるために戦うか・転職するか、選択が必要です。

今回リモートワークでの心構えや働き方、具体的なプラクティスを色々書きました。
リモートワークでも個人のモチベーションと組織へのエンゲージメントを高めつつ、無理なく楽しく成長を続けられればいいなと。
もし賛同してくださる方おりましたら、とても心強いです。

「考えが甘い」や「こういうプラクティスもある」などの助言くださる方も歓迎します。
よろしくおねがいします。

(あと書いていたら熱くなって長くごちゃごちゃしてしまったので、気が向いたら記事の分解と推敲をします。)


参考

文中にあるリンクを除く、参考文献です。

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