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「スーパーエンジニアへの道」読書メモ
tofu511第1章 リーダーシップとは、結局のところ何なのか
- 世界を見る際の2つのモデル
- 直線的モデル
- 事象間に直線的関係がある
- １つの原因から1つの結果を生む
- 事象を簡単に理解しやすい一方で事象が複雑になると有効性を失う
- 人を要因とする場合大抵複雑な事象になる
- 「アメとムチ」はよくあるモデル
- 有機的モデル
- いわゆるシステム思考
- 何十という可能性を前にして、十分な情報が得られるまで可能性に対して心を開いている
- 全く行動できなくする可能性もある
- リーダーシップを定義するなら
- 「リーダーシップとは、人々が力を付与されるのような環境を作り出すプロセスである」
- 「アメとムチ」モデルのリーダーシップは他人をリードすること
- 有機的リーダーシップはプロセスをリードする
- 人に反応して行動し、選択を委ねる。他人の力を引き出す
- 技術革新において、仕事の定義ややり方を変えるのような変化は直線的モデルのリーダーの目には理解できない可能性が高く、可能性を見逃す
- 直線的モデル
tofu511第2章 リーダーシップ様式に関するモデル
- 変化を起こすためのMOIモデル
- Motivation(動機付け)
- 関係する人を突き動かす何か
- Organization(組織化)
- アイデアの実現を可能にする既存の構造
- Idea or Innovation(アイデアもしくはイノベーション)
- 実現されるもののイメージ
- Motivation(動機付け)
- 逆に反対のことをすれば変化を阻害する
- 動機を殺す
- 変化・挑戦を評価しない
- 混乱を育てる
- 協力を抑制する・過度な競争を起こす
- アイデアの流れを抑制する
- 耳を傾けず批判する
- 笑いを禁ずる
- 動機を殺す
- MOIが効果的であるにはMOIの間のバランスが成立している必要がある
- 技術リーダーの中で成功を収める度合いが高い人々は技術革新を重要視することで人々を力づけていた
- 最良の技術リーダーを特徴づけるもの = 問題解決型リーダーシップを構成する要素
- 問題の理解
- アイデアの流れを調整する
- 品質を担保する
- もっとよりやり方があるという信仰・信念
tofu511第3章 技術リーダーの問題解決様式
- 問題の理解
- 仕様書を非常に注意深く読む
- 問題の全体像を把握することは必要だが、肝心な細部の違いが全体像を変える
- 仲間に仕様書を非常に注意深く読むよう勧める
- 動機付け関係のリーダーシップ
- 元の問題に立ち戻ってみることで論争を解決する
- 有能なリーダーは論争が問題定義の違いか解決方法の相違に基づくものかを区別する兆候を見逃さない
- 顧客からの仕様書の不明瞭なところについて説明と追加情報を求める
- ちょっとしたやりとりが大きな違いを生み出す
- 作業がしばらく進んだ後、要求仕様の意味がよりはっきりわかってきた時点で仕様書を見直す
- 複雑な問題は最初から完全に理解できない
- 問題に対する仮定を常に見直すよう奨励する
- 仕様書を非常に注意深く読む
- アイデアの流れを調整する
- うまいアイデアをチームに提供する
- 真にオリジナルなアイデアは滅多にない
- ソフトウェア技術の背後にあるアイデアのほとんどは１世紀以上前に述べられているものである
- うまいアイデアを新しく生み出すより問題を解くのに適切なアイデアを気付ける環境を作り出すことの方が重要である
- 有用なアイデアをコピーするよう奨励する
- 大抵の新しいアイデアは他の文脈に存在していたアイデアのコピー
- 問題解決型のリーダーは常に使えるアイデアを探している
- チームの同僚が出したアイデアを練り直す
- 最初から完璧なアイデアはまずない
- 新しい環境に合うように調整が必要
- チームが開発したいと思うアイデアのために自分のアイデアを引っ込める。ただし、全員がそれを理解するまでは引っ込めない
- 自分だけがアイデアに固執しているときは引っ込める
- 自分以外が間違った方向に進んでいるときは頑張って引き戻す
- 時間不足の圧力に負けず、時間をかけて他の人々が自分達のアイデアを説明するのに耳を傾ける
- 人は自分達のアイデアが不当に捨てられると熱意を失う
- 他の人が出したアイデアをテストする
- アイデアの流れを止めないために、チーム仲間のアイデアを咄嗟に批判しない
- 批判することと咄嗟に批判することは違う
- アイデアを批判するときは人ではなくアイデアを批判していることを明確にする
- 自分のアイデアを人に示す前にテストする
- 時間と労働力が不足してきたら、新しいアイデアを出すのはもうやめてやり出す
- 前はうまく行ったが、新しい状況には合わないアイデアを捨てることを奨励する
- 捨てたアイデアが相応しくなった場合復活させる
- うまいアイデアをチームに提供する
- 品質を管理する
- 品質をプロジェクトの進行につれて計測する
- 有能な問題解決型リーダーは品質について決して妥協しない
- 製造作業の進行度を測定し、それを計画と比較し、必要なら解決方針を変更することも辞さない
- プロジェクトから一歩退いて新しい視点から生き残りの可能性を評価する
- ダメだとわかったプロジェクトは早く止めるほど資金が節約になる
- アイデアを実施に移す前に顧客の確認をとる
- アイデアが潰れた時にはモラールを取り戻すようにする
- 失敗を失敗のままにしない
- 品質をプロジェクトの進行につれて計測する
tofu511第4章 リーダーはどう育つか
- リーダーとは変化の指導者である
- 他の人の変化
- 作業グループの変化
- 組織の変化
- 何より自分自身の変化
- リーダーが育つ様子を説明する簡単なモデル
- 遅い成長段階 = 高原
- 速い成長段階 = 谷間
- 練習は上達のもと
- 遅い成長段階に属する
- 練習をすればプラスではあるがそれだけではない
- 飛躍的な成長が存在する
- 飛躍と飛躍の間には着実な進歩が見られるが成長パターンの全体を見ると小さいものにすぎない
- 大きな進歩を少数のブレークスルーからくる
- 例えば、うまいやり方の新しいアイデアを出す
- 高原状態（遅い成長）の着実な改善が次の高原への飛躍のもとになる
- 自分が上手くなってきたと感じ始めたら考え方のブレークスルーができないか探し始める時
- 谷間に落ちる
- 高原の前には谷間がある
- 大きく前進する前にちょっとした後退がある
- 例えば新しい技術を学ぶとき谷間に落ちる、不安や不快を感じるがものにしたとき新たな高原が見えてくる
- 変化を耐え忍ぶ試練ではなく、創造的な挑戦と捉える
- メタ学習(学び方の学び方）を得ることで新たな挑戦に前向きになる（不安ではなく興奮を覚えるようになる）
tofu511第5章 でも私は・・・
- リーダーシップに関するもっとも広く広がった有害な神話
- リードできるのは「リーダー（任命された者）」だけ
- 「リーダー」は実質的にマネージャーを指している
- リーダーシップとマネージャーが同義語であるのは「アメとムチ」モデルの時のみ
- 任命型のリーダーばかり考えているとどのような問題解決型のリーダーになりうるかを理解できなくさせる
- もっとも上手く設計されたグループではリーダーシップは全員から来るもので任命によるリーダー1人から来るものではない。任命を待ってはいけない
- 私はリーダーに向かない
- さまざまなリーダーシップがある
- 動機付け
- 組織化
- 技術革新
- 草野球のリーダーはできなくてもソフトウェアプロジェクトのリーダーはできるということがある
- さまざまなリーダーシップがある
- 技術能力を失いたくない
- 最新の技術との接触を失いたくない
- かつてのスーパー技術者が自身の専門分野を超越し、技術を一般的な形でマスターする人がいる
- 技術革新の能力を犠牲にし動機付け、組織化の能力を身につけた人
- 回避しようのないトレードオフでもある
- 成長の罠
- 達成したい目標が定まっていない限りリーダーシップ様式の間に優劣はない
- はっきりした目標がない場合、目標を達成しつつある場合は誰かが言ってきたからといって自分のリーダーシップ様式を変えない
- 昇進のためにそういったことをするのは不幸のもと
このスクラップは2024/07/13にクローズされました