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【参加レポ】START UP EVERYTIME 2日目

2023/11/24に公開

スタートアップ

イベント

idea

はじめに

初めまして、ぬまです。
2023年11月21日、22日の2日間で開催されている START UP EVERYTIME をオンライン視聴しています。
各セッションを視聴していて気になった点や学んだ点をまとめていきます。
本記事は2日目の参加レポートとなります。

想定読者

スタートアップのビジネスに関心がある人

この記事で学べること

グリーン分野・人口減少に関するセッションについて
SaaSのグロースについて
CTO of the yearについて

本文

セッション1：【GREEN BUSINESS】次の「イーロン・マスク」は、どこから生まれるのか？

登壇者

以下の4名

伊藤正裕（パワーエックス　取締役代表執行役社長CEO）
黒﨑美穂（Energy Impact Partners　Vice President）
後藤直義（NewsPicks　NewsPicks編集委員（NY支局））
岡ゆづは（NewsPicks　NewsPicks 編集部記者）

セッション1メモ

本セッションはパワーエックス社のCEOと電力系に強いVCであるEnergy Impact PartnersのVice Presidentに対してQAを行いながらディスカッションを進める形式でした。
事業家、投資家の目線でグリーンビジネスの成長性についてのお話を聞くことができました。

再エネの動向としては、PV発電機の設置が増えている。また、太陽光価格も安くなっている。
PV機器が増えているので余剰が発生することもある。一方で、夜はPVの発電が見込めなく脱炭素化を進めるために蓄電池が必要。

なぜグリーン分野がチャンス（巨大市場）なのか

起業家目線

TAMが大きい。約17兆円
経済安全保障に直結するため、各先進国ごとにラージプレイヤーが出てくると予想。
欲しいタイミングで欲しい量を確保する必要がある。モノだけでは解決しない。制御が必要。
ハード/ソフト両面で高い品質を達成することが日本はDNAとして持っている（新幹線など）
日本は省エネ。分母を減らして再エネ（ソーラー）を増やすという戦略で、蓄電コストが暴落していたので貯められれば勝てる。

投資家目線

どの産業でもエネルギーは使うので、あらゆる産業分野にチャンスがある。蓄エネ、グリーンデバイス、水素など
企業もネットゼロしない方が少数になってきている。いまあるものでできることがクリーンな電力
蓄電池は日本が下火のうちに世界では盛り上がっていた分野
今後のポイントとしては、政策がどこまでサポートできるか。FITからFIP。蓄電池補助など。

なぜ日本は盛り上がらないか

日本

日本のVCはハードウェア投資を絞る傾向がある
過去にバリエーションが高い企業が生まれていない
超大手が補助金を受けて作っているのが現状。そのため、ベンチャーが入り込みづらい

欧米

ハードウェア、サイエンスに投資
テスラなどの成功体験あり
グリーン分野自体への期待
大企業がスタートアップと一緒にやるケースが増えている。時間、リソースがないので一緒にやる

日本の大企業が市場を取ることによる課題

トップの会社は成功体験から抜けられない。変えるにはドラスティックな改革かスタートアップとの協業しかない

今後盛り上がると予想する分野

蓄電池は内部が見えないので、見えないものを可視化できる技術が重要になる
Zitaraという会社が電池の健康診断のようなことを行っている。設置はしたけどうまくいかないという状況でパフォーマンスがでるように解決策を提示する会社
日本では、インバウンド、高齢化、自動運転のそれぞれの課題を一括解決する方法を作ような企業が出てきて欲しい。

社会実装、スケールアップの鍵
起業家目線

スピード。難易度は高いがハード面、ソフト面、工場建設を同時に進める
多国籍チーム。英語が主。各国の得意なことをレバレッジする
需要が確定しているビジネスはスピードを上げられる
昔からある技術を面白がれるか。目新しくないからこそ全員が理解できる

投資家目線

既存のインフラ企業とのパートナーシップ。EVの充電インフラや、AI向けデータセンターの拡大とクリーンエネルギーの需給ミスマッチなど
クリーンエネルギーを求める人はバリューチェーンの上流までクリーンを求める。今後のデータセンターの必須条件

セッション2：「人口減少」を追い風に。課題先進国発のスタートアップ戦略を考える。

登壇者

以下4名

古屋星斗（リクルートワークス研究所　主任研究員）
越直美（三浦法律事務所弁護士　OnBoard CEO、元大津市長）
岩澤脩（UB Ventures　代表取締役マネージング・パートナー）
呉琢磨（NewsPicks Re:gion　編集長）

セッション2メモ

本セッションは人口減少に関する研究をしているリクルートワークス研究所古屋さんから人口減少についての現状を説明していただいた後に、ディスカション形式で話をすすめる流れでした。

日本の人口減少の課題とチャンス

労働供給制約

介護、医療、物流、水道インフラ、教員、整備士、薬剤師、警察官など多様な職種で人手が不足している
これまでの人手不足とは違う点としては、景気と人不足が関連しなくなっている

原因

これまでの人口減少は高齢化と労働市場との関連で話されていなかった
2040年までに人口が増える唯一の年齢帯は85歳以上。11人に1人が85歳以上になる

労働需給シミュレーションと生活への影響

自動化、機械化は必要になるのでやるしかない。生活維持サービス x 先端技術
世界的に第一波は日本。第二波イタリア、韓国。第三波中国。これらのテスト市場になる可能性がある

娯楽がインフラになる

ワーキッシュアクト。スマホゲームで電柱やマンホールの撮影による目視点検の代替。データの集まる量は日本がダントツに大きい

東京の人口集中と地方の実態

東京は出生率が最も低い
東京に人が集まると人口が減る
運転手がいないことによるバスの廃線はすでに起こっている

自治体の取り組み

歳出は増えていく（高齢者、子供、社会保障など）
歳入は住民税に比例する=人口に比例
人口を増やす取り組み。保育園を増やす。流山、明石など成功例もある。大都市近郊だと可能
人口が増える時代は学校・道路・補助金を作るのが仕事。人口が減ると施設や補助金をなくす方向になってしまう。行政ができることが減っている

人口をどう増やすか？

生活者視点

そもそも稼げないと子供は作れない
産業があるところ・仕事があるところでないと作れない

投資家・スタートアップ視点

資金調達の環境は整ってきている
地域の労働生産性を上げるようなものはある。バーティカルSaaSなど

様々な断絶がある

資金調達の断絶：キャッチーなトレンドにリスクマネーが流れる
地域展開の課題：地域へのアクセシビリティがない。リテラシーは上がってきているが、国、県の構造的に入りずらいなど
情報産業との断絶：バーティカルSaaS自体は昔からあったが導入されていない。昔は必要不可欠という状況ではなかった

取りうるオプション

労働人口として認定されてこなかった人を労働人口に加えるか
一人当たりの生産性を上げるか
しかない

生活維持サービスに最新技術を入れるのが喫緊の課題

様々な産業で労働投入量が減っているが、医療・介護は増えている
これが続くと減り続ける現役世代を全部突っ込むことになる

働く人の確保

働いていない人が働くことは進んでいる。高齢者も働いている人は多い。限界がある
移民：可能だが難易度は高い
労働生産性：結果ここを高めることが最重要

どうしたら今の日本を維持できるか？

今後1800くらいある自治体の数が保てなくなる。保つかどうかは別問題だが
生活維持サービスの革新はグローバルにチャンスがある
生活維持サービスの生産性はどの国も上がっていない。そもそも上げるのが難しい業界
生活維持サービスの生産性向上を起こせる可能性があるのは日本。喫緊で必要なので
自治体とスタートアップはスピード感が合わない。自治体は年度で予算がある。コンタクトできる関係もなかった
スタートアップ側が取り組みを進める工夫。市長や知事がイノベーションを起こそうとしている自治体か。いくつかの自治体を巻き込む

スタートアップが人口減少の課題を解決できるか？

地域の産業課題と東京のスタートアップは乖離がある
リスクマネーが医療福祉に流れていない。TAMが小さい。儲からないと直感的に思ってしまう
バスの自動運転などを実証実験をしている自治体はある。しかし、事故が起こると止まってしまう。失敗を許容できるかが重要
労働供給制約の中でビジネスを作ることができるとチャンス
将来的にTAMは広がる。人口減少を迎える国は増える
技術自体は海外のものでも良い。実証のフィールドがあるのが強み

参考

リクルートワークス研究所未来予測2040

セッション3：【SaaS勝ち筋2.0】シリコンバレーにはない、日本流グローバルグロース

登壇者

以下4名

高山清光（ジョーシス　日本統括上級副社長 SVP of Japan Business）
高田優哉（コミューン　代表取締役CEO）
佐久間衡（ユーザベース　代表取締役 Co-CEO）
早船明夫（Next SaaS Media 「Primary」　運営）

セッション3メモ

本セッションは国内SaaSのグローバル展開の勝ち筋を探るために、海外展開を進めているSaaS企業の方々がディスカッション形式でお話しするセッションでした。

国内SaaS企業の海外展開について

chartwork：2017年撤退
cybozu：kintone、リコーと資本業務提携で戦略変更
UZABASE：海外売上高構成比5%程度
海外売上高比率10%を超える企業がない。それだけ海外進出の壁が高い
SaaSの市場環境、エコシステム、言語、商習慣、法規制などが日本に最適化しすぎて海外に出ずらいことはある

日本

クラウドの市場規模は大きい。ARR100億円を単独の国で作れる市場。まずは日本をとるという目線になるのは自然
グローバルエコシステムとの非連続性。シリコンバレーのVCからの投資が少ない
国内のスタートアップエコシステム。国内のスタートアップの投資家はグローバル展開を望んでいるか

シリコンバレー

世界の16%のアーリーアダプター狙い
圧倒的な成長プレッシャーがある

各社の海外進出について
コミューン

海外展開の意思決定は2021年秋頃。シリーズBタイミング
北米メイン
コミュニティ領域は商習慣の壁はない
勝ち筋。グローバル競合と戦う（こちらを選択）
マーケット成熟度。グローバルでも勝ち負けが決まっていない。コミュニティマーケットは日本の立ち上がりが早い

ジョーシス

親会社はラクスル
コロナ禍で働き方が変わった際に内部コストを下げようとしたがITコストは下がらなかったというのが背景
SaaS管理、IT備品管理、サポートセンターも請け負う
立ち上げから海外のTAMを狙う。Co-FounderはインドのCTO。Day0から海外を狙っていた

ユーザベース

最初から世界でビジネスをやると狙っていた
佐久間氏は2012年末くらい入社。VCなどとコンタクトを取りいけてるスタートアップと会った
世界を変える視座を持っていたのがユーザベース。成長持続の危機感が強い
初期の顧客である金融機関、コンサルファームは50社程度しかない。海外に出ないと市場が限られる
アジアに事業拡大。日本向けのサービス提供でも海外の経験は必要

当時の展望と振り返り
ユーザベース

当時の計画が無茶。3ヶ月くらいで日本と同じくらいのユーザー獲得を目指していた
クラウドインフラはビッグテックが戦う。グローバルでニーズが一緒の領域はビッグテックが勝つ
SaaSでもソリューション色が強いとグローバルになっている業界は少ない。地域別の競争が起こっている
ソリューションレイヤーはローカライズが必要。サービスを1から作るような気概が必要

ジョーシス

英語版をリリース。ヨーロッパは法規制があるので後回し。日本、アメリカ、シンガポールの拠点から見れる場所が40カ国だった
ローカライズ。日本の要求要望をほぼ反映しない。グローバルのペインで要求を整理
経営に対して投資対効果がある機能（デイリーで使う機能）が必要

コミューン

マーケットサイズが北米で10倍、グローバルで20倍くらい。グローバルだとサブカテゴリで100億いけるようになる
マーケットが大きいのでニッチに攻めても合理性がある。そこそこだと刺さらない
プロダクトとサービスのセットがソリューション。一定を超えると価値が出る
日本とアメリカではプロダクトとサービスの比重が異なる。アメリカだとプロダクト比率が大きい印象、日本はサービス比率も重要
北米の投資家が興味を持つポイント。北米のマーケットで勝てるか？ローカルマーケットにポテンシャルがあるか？
日本からグローバルに進出するときは後者の投資家から嫌われる。海外に行かないなら出資したいと言われることもある
前者の投資家としては、日本での成功と北米での成功が連続していない。シリアルアントレプレナー的にみられている

市場、製品、チーム、どういう点が大変だったか

製品作りも大事だが、その手前の人の部分が一番重要
製品はいつでも追い抜かされるので、エコシステムをどう作るかが重要
圧倒的に人。Founder market fitという感じ

販売戦略について

日本だとダイレクト営業
海外だと現地法人+代理店販売
代理店販売に向くプロダクトの特性
パートナーが売る理由があるかが重要。売ったあとにパートナーの他の商材が売れるなど
代理店の介在価値については日本と海外で変わらない
プロダクト特性で変わる部分もある。PLGをやるなら単価が安くて部署内で決済可能だと使いやすいなど

セッション4：Startup CTO of the year 2023

オープニングセッション：歴代CTO of the Yearが語る、次世代CTOに求められる思考法と果たすべき役割

登壇者：大竹雅登 / 小山健太 / 竹内秀行 / 畑浩史

ディスカッション

CTOになるまでの道のり
CTOの役割
創業期CTOのここがつらい
次世代CTOに求められる思考・役割

CTOになるまでの道のり

竹内氏

明確なタイミングはなかった。いつの間にかなっていた
最初は業務委託のエンジニア。自分の会社をたたむときにユーザーベースに入社
名刺にチーフテクノロジストという肩書きがついていた
マインド、仕事の仕方に変化はない
その後のキャリア。自分で新しいプロダクトを作りたいので会社を作った

大竹氏

共同創業相手が非エンジニアだったので成り行き的に
CTOを離れたあとに戻った経緯。新規事業の担当で専任するために1回CTOではなくなった
役割はその瞬間のラベル
CTOに戻った際の気持ちの変化。離れた時から組織が倍くらいになっていて、チーム作りが大変な部分があった。1プロダクトのシンプルな組織でなくなっていたので難しかった

小山氏

ビジョナルの立ち上げ。その後スマートラウンド
新規サービスを立ち上げたいという気持ちがあった。3年経って自信を持ったタイミングで創業者と会った
当時はCTOではなかったが、役割などを意識せず動いていたら1年半後にCTOになった
はじめは役割を意識するフェーズではなかった。自分でなんとかするように努力する。飛び込んでみることが大事。十分な準備が整うことは永遠にない

CTOが果たすべき役割

大竹氏

基本的には経営者。経営者だが技術にスペシャリティを持っている
フェーズでやることが変わる。創業時は自分で開発、営業全て。人が増えると採用、マネジメント
さらに増えるとどの事業にどう人を割り当てるかなど、事業理解が重要になる

竹内氏

ユーザーベース時代。マネジメント、人、組織は求められなかった
会社の未来を作ること。プロダクトをどうお客さんに届けるか
あらかじめ手を打つこと。組織論が詳しいCTOとは自分は毛色が違う

小山氏

技術に責任を持つ経営幹部。CTOコミュニティでも議論が出る議題
共通しているのは会社のためになる行動をする。技術の視点を持って必要なことをする

畑氏

CTOは経営者のなかで技術に詳しい存在
技術者の中で一番技術に詳しいことではないという議論はある

大竹氏

ドメインの違いはありそう
ディープテック領域は技術が大事になるかも

小山氏

文化の違いもある。リスクを恐れずガンガン攻めるか。慎重にいくか
人事領域のサービスはユーザーが優しい。ガンガン攻めても多少は問題ない面はある

竹内氏

SPEEDAは金融機関向けのサービス
ガンガン機能リリースしたいが、守らないといけない領域を定義していた。攻めて良い領域を決めるのは大事

いまの立場で見た時に意識していること

大竹氏

クラシルがPMFして伸びている時は勢いでいける。体制などの課題があってもいける
再現性。データドリブンで判断できる、どのチームでもできるように仕組みを作る、など

小山氏

昨年はエンジニア7名1チーム。いまは倍くらい。4チーム程度
新しい人も多いので組織作り。チームリーダーなども安定してきた
次はスピード感を出すことが課題。個人として非連続性を起こす
今後はどちらかを任せられる人を育て中

竹内氏

いまは立場がCEO。何をお客さんに届けるかは常に話し続けている
CTOでもCEOでも自分にしかできないことをちゃんとやることが重要
任せられる所は人に任せる。技術的な難易度が高い所は自分でコードを書く

創業期のつらい点

大竹氏

クラシルは3回目のピボットしたサービス
PMFする前はつらい。作ったものが1ヶ月くらいでピボットすることになる
創業メンバーとしてはやり切らないといけない。いまだと理解できるが、実際にやるのはつらい
つらいときの支えは？心は折れていた。夜中まで話すなど非合理的な部分でモチベーションを上げていた

竹内氏

ユーザーベースの創業が2008年。スタートアップ自体が当時まだ広まっていなかった。できるエジニアもスタートアップにいないし採用も難しかった
SPEEDAの8割くらいのコードを書いていた
自分の会社もあったのでプレッシャーはあまり感じず。それが逆によかった。売れる過程を見れるのは楽しかった
採用。いまだと参考にならないがエージェント経由でSIの人を引っ張ってきた
採用が回り始めるタイミングはある。採用に注力するエンジニアが入ったことが大きかった

小山氏

PMFする前。スマートラウンドも3年くらい社内は無風だった。リリースの反応がない
自分は0からアーキテクチャを考えたりしていたので面白さもあったが、途中からのメンバーは苦労していた
どうやって進んだか？どうしようもない。事業が成功するのが一番良い。それが無理なら人間的なコミュニケーションなどは必要

次世代CTOに求められる思考法・仕事術

小山氏

エンジニア界隈の良い点。情報が多い。ブログ、書籍など知見が溢れている
スタートアップは一般常識が当てはまらないので常識を捨てないといけない
創業期失敗経験。Jiraを使っていたが使いづらい、など。細かいところからアンラーニングが必要

竹内氏

組織論。問題に対処する方法は世の中に溢れている。それを参考にするのは可能
一般化しているのでそれをCTOがやらなくても良いのではないか
自分にしか作れないもの、新しいものを作る。技術的なアプローチを考えることに価値がある
情報の見極め。同じフェーズを通った人の失敗談を聞くのが良い。クローズドな情報を足を運んで聞きに行く

大竹氏

人を増やしすぎない
クラウド、AIなどで一人あたりの生産性は上がっている。ビジネスモデルにもよるが、なぜその人数が必要かを考えるのが重要
人が多くなること、それ自体はデメリット。最適な人数の見極めにコツはない。基本は増やす方向にふれやすい

CEOやビジネスサイドのサポートで嬉しいこと
小山氏

普段のプロダクト文化に理解を示してくれる。リファクタリングの重要性など

まとめ
大竹氏

スタートアップ業界は盛り上がってきている。インフラが整っている。制度、資金調達など。積極的に飛び込んでみると良い

ピッチコンテスト

審査員：藤本真樹 / 塚田朗弘 / 矢澤麻里子 / 馬田隆明 / 竹内真

ファイナリスト

金杉優樹（ミチビク　取締役CTO）
青木俊介（Turing　共同創業者・取締役CTO）
石坂達也（アスエネ　VP of Engineering）
武藤悠輔（ALGO ARTIS　取締役 / VPoE）
井上将斗（tacoms　CTO）
弓場一輝（フツパー　取締役CTO）

ミチビク

課題：取締役会の非効率性の解決。グループ会社を含めた運営を効率化
ソリューション：ChatGPTを活用した議事録作成
CTOとしての工夫：ChatGPTの活用。セキュリティ（ISMS取得）。オフショア開発の活用（CTO自らコードレビュー、分業制の構築、組織拡大）
所感：オフショアの活用ではドメイン知識の有無で分業制を行うなど組織的なオフショア活用に工夫が見られた。また、言語をTypeScriptで統一する、Copilotの活用など生産性に関する工夫も見られた。

Turing

課題：日本の自動車産業をソフトウェアの変化に対応する
ソリューション：ハードから作る。良いセンサーではなく良いAIを作る。Teslaをコピーして追いかける。
CTOとしての工夫：LLMで動く自動運転車（交通誘導員の指示や標識などを理解するAIを開発）
所感：情熱あふれる良いプレゼンテーションでした。ソフトウェアSaaS系のスタートアップ出身者と自動車会社出身者が混在しているので文化や組織面のマネジメントが大変そうな印象を受けた。とはいえ、大きな夢を持っている会社なので一体感は出せるのかも。

アスエネ

課題：企業のCO2見える化
ソリューション：CO2排出量の見える化
CTOとしての工夫：社会課題が明確にある、ソリューションのアイデアもある、という状態でエンジニアがいない中フリーランスとの共創を推進。フリーランスエンジニアに対しても1on1などで自走できる文化を構築。AWS認定ソフトウェアに。
所感：最初のプロダクトをフリーランスエンジニア中心に構築した点は大変だったと思う。フリーランスエンジニアに対する文化の醸成など苦労した点が垣間見られた点が良かった。

ALGO ARTIS

課題：1人の業務で年間数億円のコスト削減が可能。属人性などが社会課題
ソリューション：社会基盤のサプライチェーンの計画業務を最適化
CTOとしての工夫：問題空間が大きすぎるという技術的挑戦に対し、AtCoderでエンジニアを採用するなど、課題に合わせて組織構築、採用を行なった。
所感：私自身の所属企業と事業内容が近いため課題感は非常に理解できる。また、問題自体が高難易度のため採用戦略は参考になった。

tacoms

課題：イートインと店外注文の両立のためタブレットが乱立している。デリバリーと手入力のPOSの連動
ソリューション：1台のタブレットで複数サービスと連動するアプリケーションとPublicAPIの提供
CTOとしての工夫：連携パートナーを増やすためにPublicAPIを提供。開発工数をかけず連携先を増やせるようにした。問い合わせ対応を全員参加にするなどドメイン知識の獲得を重視。
所感：開発工数を下げつつ連携先を増やすという点はCTOとしての工夫が見られた。セキュリティ面なども考慮されていて良かった。

フツパー

課題：製造業の人手不足
ソリューション：外観検査サービスをハードからソフトまで一貫して提供。ノーコードでAI開発
CTOとしての工夫：製造業に特化したデータセットを自社で作成。面接フローにエンジニア対談を挟むなど採用にミスマッチを防ぐ工夫。検品用の生成AIを独自開発
所感：ハードウェアとセットでソリューションを提供するのは良い戦略だと感じた。製造業に合わせた生成AIを作るなど、業界に特化して面白い取り組みだと思う。

エンジニア文化から学ぶ、企業・個人の可能性を広げる「アウトプット戦略」

登壇者：柴田健介 / 御田稔 / 池澤あやか / 澤円

アウトプットになんの得があるのか？

先人たちが培った技術を次の世代に繋ぐ
スカウト/登壇依頼が来る。キャリアにとってプラスになる事例はある
いいねをもらえるとモチベーションになる

情報発信の良いこと、企業・個人の可能性を広げるか？

アウトプットの利益
アウトプット自体が自身の営業ツールになる
情報をまとめておくこと自体に意味がある
リアルタイムで記事にしていると楽にアウトプットできる
思考の整理になる
務め人観点でもアウトプットファーストは良い。登壇を申し込んでしまう、など
一流じゃないと発信できないとかではない
レベルに応じたアウトプットの質がある。初心者のつまづきは同じ初心者には有益な情報

組織としての顔と個人の顔分けている？

自社のメディアとの棲み分けとして、所属メンバーのプライベートな情報発信。自社媒体は上司のチェックがある
ボトムアップな活動のため、現場のモチベーションとしてやる方が成功しやすい

きっかけ

もともと情シス部門でアウトプットをしていまくっている人がいたが、そういう人と触れるうちに自分もやりだした
無風だと悲しい。1発目が大作というより小分けにしてたくさん出した方が良い。なるべくハードルを低くする

企業にとっての利益

スピンアウトしたての会社名が知れ渡るようになった。認知度向上。社員数増加

ビジネスに繋がる“最強”チームをどうつくるか。CTOの「エンジニア組織論」

登壇者：松本勇気 / 長瀬慶重 / 佐藤将高

理想のエンジニア組織とは

エンジニア組織の規模感

LayerX　松本氏

プロダクト　10個
エンジニア　50名弱（バクラク30数名、金融10名、LLM10名）
全社　220名

CyberAgent 長瀬氏

正社員エンジニア　1200人
年間120~150エンジニア採用

課題と解決策
CyberAgent

会社の事業を伸ばすためのエンジニア
新卒文化。能力・経験は中途採用
新卒は染まっていないのでカルチャーに合いやすい
エンジニア組織のカルチャーではなく全社のカルチャーにフィットするかが重要

LayerX

開発組織は急拡大はしていない。エンジニア採用月1,2人ペース
誰を船に乗せるかが大事。文化にフィットするか、良い技術力があるか、チーム開発に合うか。そうした人はマネジメントの課題が起きにくい
会社全体で1つのカルチャーにしないといけない

ビジネス側とエンジニアの文化の差はあるか？

両社ともに少ない

生産性を高めるべき理由
ビジネスにつながる（高品質のプロダクト）チームに何が必要か

CyberAgent

オーナーシップカルチャー。事業、サービス、顧客に高いオーナーシップを持つ。全エンジニアがマインドとして持っている
+技術力で競合を出し抜く

LayerX

ビジネスと開発を分けて語らない
事業のために必要な理想的なアーキテクチャを構築するための組織が理想。そうした理想を追い続ける
事業のあり方とソフトウェアのあり方を一体で設計する

開発生産性になぜ取り組むか。重要性
なぜ大事か

今現在作っているものの答えを知っている人はいない。お客さんにフィットする、収益にプラスになるなど
いっぱい検証をしないといけないので、検証サイクルをどれだけ早く回せるかが重要
何を指標に置くかも大事。よくわからないものを正解に近づける作業なので生産性が重要

生産性の定義

デプロイの頻度や障害が起きないことなども大事だが、最終的にはアウトカムが大事
エンジニアもお客さんとコミュニケーションをとる。商談の動画を見る。金融の運用業務を体験する。など顧客のアウトカムを理解することが重要
Copilotなどでエンジニアの時間が空いてくるとエンジニアがヒアリングに入るなどが可能になる。どういうものを作れば結果が出るのかをエンジニアが理解することが大事
究極的には作らないことが大事。エンジニアが一次情報にどれだけ触れられるか
生産性を下げる要因はコミュニケーション。一人で完結した方が良い。一人の生産性を向上するのが重要

理想の組織をどのように作りたいか？

一人当たりの量を増やす。どれだけ一人に任せられるか？迷わず意思決定ができるか？
そのためには組織設計・カルチャーが重要。LayerXらしい意思決定を全員ができる。短期的な売り上げよりもユーザーにメリットが出るものを優先する。バリューの浸透

CTOの役割

経営に対する選択肢を与える
技術によって競争力を上げる

審査結果

オーディエンス賞：Turing
コメント：事業、サービスのインパクトがある点が評価されたのではないか

グランプリ：ALGO ARTIS
受賞理由：

どの会社も社会課題にフォーカスしていた
難しい課題をちゃんと解いているという点
CTOというタイトルではないが、技術者集団をビジネスに結びつけることができていると感じられた

まとめ

START UP EVERYTIME 2日目の参加レポートでした。
Day1, Day2を通して様々な企業が生成AIを活用されていてトピックとしての重要性を感じることができました。
また、ピッチコンテストなどでは、ソフトの強みをアピールするというよりは、ハード面の工夫、独自のデータセット構築などをアピールされていて、ソフト面だけでは差別化を図ることが難しくなっているのではないかという印象を受けました。

最後までご覧いただきありがとうございます。