• Reference

  • Caseyによるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方 – PM Library
  • Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit | Casey Accidental

• Who is [[Casey Winters]]?

  • About Casey Accidental | Casey Accidental
  • Casey Winters（@onecaseman）さん / Twitter

• Quotes

  • プロダクト・マーケット・フィットに向けた推進には、2つの段階があります。
    • プロダクトが価値あるものであり、顧客に提供できるように、[[プロダクトビジョン]]を十分に構築すること。
    • あなたがターゲットにしている価値を顧客に理解してもらい、受け取ってもらうこと。
  • before [[PMF/プロダクト・マーケット・フィット]] アプローチ
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    • [[Eric Ries/エリック・リース]] model
      • 何を作るべきか、そして作ったものが実際に顧客の問題を解決しているかどうかを理解するために、早い段階で頻繁に顧客と話をする
      • 顧客セグメントをターゲットとし、彼らのペインポイントを見つけ出し、価値あるものを構築しようとする
        • 同じ問題に対する異なるソリューションを試したり、同じタイプの顧客の異なる問題をターゲットにしたりするため、初期のピボットが見られる可能性が高くなります。
      • プロダクトをローンチする唯一の目的は、ターゲット顧客からフィードバックを得ることです。これらのローンチは一般的に、何かがうまくいっているかどうかを知るためにターゲット顧客から十分なシグナルを受け取るために、規模が制限されます。
      • ビジョンに対して非常に柔軟性があり、この分野の企業は、顧客のニーズを中心に頻繁にピボットします。
      • 初期段階でのグロースを引き出すための主な方法として、プロダクトの変更を考えています。そのためには、顧客とチームの間で緊密なフィードバックループを構築し、チームが微調整や適応を行い、潜在顧客を満足させるために全く新しいものを作り上げることができるようにする必要があります。この種の企業では通常、長期的には拡張不可能だが、初期のプロダクトをより多くの人々に効率的に提供できるようなグロースハックを活用するケースが見られます。
      • 最終的な目的地がない反復や、進歩したように見えてそうでない「早く失敗する」ことを多くする傾向があります。5年ほど前、スタートアップスタジオでこのようなことが多く見られました。その中で、永続的な会社をつくったところはひとつもありません。
      • エンタープライズビジネスにおいて非常に一般的です。なぜなら、創業者は特定のセグメントが、解決されていない日々の問題や、信頼できるビジネスモデルを作るために支払うべきお金を持っていると確信しており、そのセグメントのすべてを学び、解決するために支払う意思を持つ問題を見つけるからです。
    • [[Keith Rabois/キース・ラボイス]] model
      • 創業者のビジョンに突き動かされているため、顧客からのフィードバックは、顧客がそれに触れる前に創業者が思い描いたものを構築することよりも重要ではありません。
      • 問題とターゲットとなるソリューションの両方について強いビジョンを持ち、それを最初から構築することから始めます。
      • プロダクト体験を出し、最終的にそのプロダクトソリューションに興味を持つマーケットを見つけます。
      • 初期の目標は、プロダクト創出のきっかけとなった最初のビジョンを達成することです。プロダクトは、ローンチされるプロダクトソリューションに魅了されるマーケットを広く探している可能性があるため、このモデルでは、通常、ローンチはより広範囲に及びます。
      • 最初から1つのビジョンが会社を動かしています。
      • プロダクトの変更がより困難であることを示唆しています。プロダクトビジョンは通常、負担が大きいため、プロダクト変更に頼ってグロースすることは非常にコストがかかります。ラボイスは、プロダクトの利用を拡大するために、強力な市場参入戦略モデルと強力なマーケティング力を活用することを好みます。
      • 人々がそれを欲しいと思うことを確認することなく、自分たちが持っているものを一生懸命売ることに多くの労力を費やしてしまうことがある
      • ビジョンに没頭するあまり、実際にローンチすることができないこともあります。
      • ハードウェアの場合、イテレーションに長い時間がかかるため、より一般的です。また、顧客向けモデルでは、創業者が新しい習慣やインタラクションを幅広いマーケットに試してもらう必要がある場合が一般的
    • [[ビジョン]]の重要性
      • やみくもに多くのスタートアップのアイデアを試すことは、暗い部屋でドアを探しているようなものです。成功したビジョンは、その部屋に明かりを灯し、誰もがドアを見て、そこに向かって走り出すことができるのです。大きなピボットの多くも、創業者による新しいとはいえ強力なビジョンに導かれていたのです。

• 理解のための整理

  • [[Eric Ries/エリック・リース]] model
    • 顧客をfixし
    • 課題とソリューションをひたすらピボットする
  • [[Keith Rabois/キース・ラボイス]] model
    • 課題とソリューションをfixし
    • 熱狂的な顧客が見つかるまで広くローンチし続ける/教育and宣伝コストをかける

• 自分たちはどちらをどれくらい採用するのか、の判断を行うには？

  • 翻訳

    • 適用可能な企業タイプ

      • これらのモデルはどのようなタイプのビジネスにも使えますが、特定のモデルに傾く傾向があります。エリック・リースモデルは、エンタープライズビジネスにおいて非常に一般的です。なぜなら、創業者は特定のセグメントが、解決されていない日々の問題や、信頼できるビジネスモデルを作るために支払うべきお金を持っていると確信しており、そのセグメントのすべてを学び、解決するために支払う意思を持つ問題を見つけるからです。クイック・トゥ・ローンチの要素は、多くのテクノロジーに投資する前に流動性を検証するためにマッチングを手動で行うことができるマーケットプレイスで一般的なものです。ラボイスモデルは、ハードウェアの場合、イテレーションに長い時間がかかるため、より一般的です。また、顧客向けモデルでは、創業者が新しい習慣やインタラクションを幅広いマーケットに試してもらう必要がある場合が一般的です。

    • では、どちらを使うべきなのでしょうか？

      • これらの例から、どちらの極端さもかなり危険であることがお分かりいただけると思います。また、これらのモデルのどちらかを強く信じている人たちでさえ、企業が適切なときにそのアプローチから逸脱したことに関して選択的記憶を持っているようです。創業者は、自分たちのビジネスにプロダクト・マーケット・フィットを見出す機会を最大化するために、どのモデルのどの部分を適用する必要があるかについて、強い意見を構築する必要があります。私の個人的な考えでは、強いビジョンとマーケットからのフィードバックの組み合わせは、この2つのアプローチのうちかなり優位な組み合わせであり、他の軸の多くは、構築するプロダクトに依存するものです。私は、どちらのモデルもグロース戦略の面ではかなり弱いと思っています。「チケットを売る」は、強力な買収ループを通じてグロースを実現するための最も効果的な方法がプロダクトであることを無視しています。新しいプロダクトが新たなグロースをもたらすと仮定するのは、運が良くない限り、「作れば来る」という幻想です。

  • 原文

    • Applicable Company Types

      • While these models can be used for any type of business, they tend to lean towards certain models. The Eric Ries model is very common in enterprise businesses because founders are confident certain segments have day-to-day problems that aren’t solved and money to pay to create a reliable business model, so they learn all about that segment to find that problem with the willingness to pay to solve. The quick to launch elements are common in marketplaces where matching can be done manually to validate liquidity before investing in a lot of technology. The Rabois model is more common for hardware because iteration has such long timelines, and consumer models where typically founders have new habits or interactions they need to convince a broad market to try.

    • So Which Should You Use?

      • Hopefully, you see from these examples that either extreme is pretty dangerous, and even those that vehemently believe in one of these models over the other seems to have selective memory as to when companies veered away from their approach when appropriate. Founders should build a strong opinion over which parts of which model they need to apply to maximize the chance of finding product/market fit for their business. My personal belief is a strong vision combined with market feedback is a pretty dominant combination of these two approaches whereas many of the other axes depend on the product you are building. I actually find both models fairly weak on the growth strategy side. “Sell tickets” ignores how the product is frequently the most effective way to unlock growth through strong acquisition loops. Assuming new products equals new growth is a “build it and they will come” fantasy unless you get lucky.

  • 指摘されていること

    • 少なくとも、以下の2つの両立が有効ではないか？
      • 強い[[プロダクトビジョン]]
      • ユーザーからのフィードバックのプロダクトへの反映(する仕組みづくり)
      • ※他のことはケースバイケース

  • 重要な部分を解釈/拙訳

    • 「良いものを構想し、作った後にマーケティングすれば良い」という[[Keith Rabois/キース・ラボイス]]Modelの考え方は「顧客獲得の強固なループを通じてのグロース、を達成するための最も効果的な方法は、しばしばプロダクト自体にある」という事実を無視しているという欠点がある
      • ※①既存ユーザーが新規ユーザーを呼び込むバイラル型のグロースを起こしうること、②そうしたバイラルは、プロダクトが提供する体験の中で自然に起こせること、を示唆している
    • 「プロダクトを作り込んだ分だけユーザーが使うようになる」という[[Eric Ries/エリック・リース]]Modelの考え方は、開発の価値を過大評価していて、販売や営業の価値を過小評価している、という欠点がある
      • ※③マーケティングやセールスといった古典的に見える手法も有効であること、を示唆している

結論

• 今の私には「バランスをとってよしなにやっていこう」以上の示唆が出せない

@誰か
頼んだ……

以降、（各人が）経験の中で得た学びを五月雨式に書いていくことを許容する: