読書メモ：世界最高のチーム

はじめに

• 能力のピラミッド
  • 従順
  • 勤勉
  • 専門性
  • 主体性
  • 創造性
  • 情熱

優秀なマネジャ8つの特徴

1. ✅️よいコーチである → 一番大事
2. チームを勢いづけて、マイクロマネジメントはしない
3. メンバの健康、成果をあげることに強い関心
4. 生産的、成果主義
5. 良き聞き手、メンバと活発にコミュニケーション
6. メンバのキャリア形成の手助け
7. はっきりしたビジョン、戦略
8. 専門技術、知識

コーチングというのはー指示・命令することではありません。ー「なるほど、うまくいっているのはこれですね。よくできているんじゃない？じゃあ、細かく良くできた理由を考えてみましょう。なんでこんなにうまくいってるんですか？」
そうした質問や応答を通じて、本人に自分がやっている仕事について自己認識させることが、コーチングの目的です

GROW = コーチが行う基本的な質問

• G(Goal)
• R(Reality)
• O(Option)
• W(Will)

プロジェクト・アリストテレス＝生産性の高いチームの特性

僕は、会社のチームはスポーツチームにとても近いものだと思っています。
家族というのは、たとえば子どもが学校をサボっても、お母さんはその子を愛し続けます。でもスポーツチームは違います。練習や試合をサボる人はいらないし、骨折してプレイできない人もいらない。

• 成果はあくまで経営トップレベルからみた成果
• 直属の上司しかみていない人も多いのでは

生産性の高いチームの特性

1. ✅️心理的安全性 → 一番大事
2. チームに対する信頼性が高い
   1. このチームは決めた時間内に高い成果をあげられる、など
3. チームの構造が明瞭
   1. 役割分担/向かうべき目標/計画が明瞭
4. 仕事に意味を見出している
5. 仕事が社会に影響をもたらすと考えている

4,5一緒ちゃう？

心理的安全性の高いチームなら、自己認識・自己開示・自己表現ができる

GEは9ブロックをやめた→評価を気にすること自体が社員の心理的安全性を損なうから

https://library.musubu.in/articles/21032

1on1はマネジャの時間ではなく、メンバの時間
決してタスクを管理するための打ち合わせではない

• その時時でメンバの話したいことを話してもらう
• 主な話題は自然と仕事の行動計画になる
• が、成果をあげているマネジャほどプライベートな相談に乗っている

プライベートな相談は、聞いてあげるだけでもいいんですよ

• マネジャとして問題なのは、チームメンバがプライベートなことが気になって仕事に集中できないこと
• 解決するに越したことはないが、立ち入り過ぎる弊害も
• 次の1on1の時などにその後どうなったかなど気にかけてあげる

愚痴は要望にして言い返す

• 話を聞き、理解を示した上で、相手の愚痴を相手がしたいことに言い換えて質問する。
  • 残業多くてきつい→休みたいんですね？
• 愚痴はチャンス

会話を通じて本人の選択肢を増やしてあげることが、マネジャによるコーチングの大事なポイント

人はー根本的にはポジティブな動機で動いているー周りに迷惑をかけるのは、単にやっている手法が間違っているだけ
性善説に立つとは、何も難しいことではなくて、人は善意に対して善意で応えるものだと楽観的に信じること

心理的安全性も、建設的な会話の積み重ねによって醸成されます

相手を見下すリーダの成功は長続きしない
洋の東西を問わず、世界共通
いつも親切に優しく接しているからこそ、いざ厳しいことを言った時に相手は素直に耳を傾けてくれる

チームの中で完璧に振る舞おうとするマネジャがよくいます。ーメンバに完璧なお手本を示そうとする。その努力は認めますが、そう考えている限り、決してメンバと仲間になることはできないでしょう。

マネジャがやるべき仲裁というのは、何も一方的に解決策を提示することではなくて、当事者の言い分を穏やかに聞き出す

マネジャは最低限下記の役割を果たすべき

1. チームのミッションをちゃんと決めること
2. そのミッションに向かっていくプロセスを管理すること
3. メンバを育成すること

• 計画主義から学習主義へ
  • アジャイル的な
• プレイングマネジャからポートフォリオ（最適組み合わせ）マネジャへ
  • AIもそんな感じよな
• 鵜匠型から羊飼い型に

モチベが上がるための要素

1. 目的：意味があると思えているか
2. 熟達：新しいことを学べているか
3. 自主：選択肢が増えているか

• アイデアを確かめることがマネジャの大事な役割
• BtoB/Cではなく、BwithB/C

行為の価値は、大事な行為ほど、関係性によって決まってしまう気がする。
メンバが感じる日々の価値を高めたいなら、関係性に気を払うべきなのは当然で、関係性は日々の会話の積み重ね等によって醸成される

• unconscious bias
• bias busting
• creative chaos

カオス重視とルーティン重視は矛盾しない
仕事はルールに縛られずに自由に発想したいのでカオス重視。そのほかは、余計なことに時間をかけたくないのでルーティン重視

フィードバックがフィードフォワードに活かされなければ意味がない

単に厳しく指示するだけではメンバが混乱してしまいがちです。だからマネジャは、自分の判断のルールを前もって相手に伝えたほうが良いと思います
打ち合わせをして僕から何を得たいのかーマネジャとの打ち合わせは、そうした次のアクションに繋がらなければ意味がないわけです。
自分の上司である管理職の時間を使うなら、「上司の興味を引くような提案」を持っていかないとお互いに時間の無駄になってしまう

• learning agility
• unlearn

• 一人のマネジャが面倒見られるのは7人以内
  • 頑張っても10人
  • リクルートでは理想は6人以内

• ディズニーストラテジ
  • ドリーマーとブレスト
  • リアリストと実現方法を検討
  • クリティックにブラッシュアップしてもらう

• 日本のプレイングマネジャ
  • 自分もチームメンバと同じ業務をやりながらチームの面倒も見る
  • 今と同じことしかできず、生産性が上がらない
• Google
  • メンバと同じ業務はしていない
  • マネジャレイヤにおける業務をPlayingしている

• culture fit → culture add
• lead by example
  • 自分が前例、お手本を作る
• ギャング化するリーダの特徴
  • 自慢と文句が多い
  • ある意味面倒見がいい

メンバ同士のつながりは遊び仲間的

• 家族は受け身で要求ばかりする子どもでも参加が約束される
• 遊び仲間はルールを守らないと一緒に遊べず、ケンカをすれば仲間外れ

子どもは、遊び仲間と一緒にいるときには、無意識的に家族といるときよりも建設的な行動を取っている

be scrappy = とにかくやってみる

グーグルに入って一番驚いたのは「オーバーコミュニケーションが大切にされている」ということ

全部確認しなければいけないわけではなく、その情報が自分に必要かどうかを自分で判断して自発的に動くということが求められている

これをやってください、というような、いわば仕事の依頼ではなくて、ほとんどが「これがあるので必要なら動いてください」というような、いわば報告なのです

なんのために人・テクノロジー・プロセスを仕組み化するのか。簡単に言えば、自分がここにいなくても仕事が回るようにするため

会話を通じて本人の選択肢を増やしてあげることが、マネジャによるコーチングの大事なポイント

完璧は遅すぎます
プロノイアは、チャーミングさを大切にしている