2冊目 はじめての課長の教科書

概要

項目	内容
タイトル	初めての課長の教科書
発表年	2008
読んだ日	2023/9/6
お勧め度	⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️

読んだ理由

• バリバリエンジニアだった昔の同僚が現在部長になっていて、おすすめしてくれた。
• プレイヤーからマネージャーに移るので、ぴったりだと思った。

狙い

• マネージャーの基本を学ぶ
• マネージャーの型を学ぶ

刺さった言葉たち

課長とは、組織の中堅に位置し、より末端に近い組織構成員を管理する立場。グループリーダーやマネージャーとも呼ばれる。
課長とは、部下の功績や能力を評価することが正式に認められている最下位のポディション。
課長と部長の違いとは、課長にとって予算とは達成しなければならないもの、部長にとっては人を動かす政治的なツール。
部長は課長と違い「自分の専門外の知識を持った部下」を管理監督しなければならない。
現場の知識は、課長の方が遥かに多く、基本的に部長は「責任は俺が取るからあとは自由にやれ」というスタンスとなる。

課長の定義の確認。

課長と経営者の違いとは、マネジメントとリーダーシップの違い。
優れたマネージャーであっても優れたリーダーであるとは限らずまた逆もしかり。

マネジャーの出発点は部下一人ひとりだ。
マネジャーは部下の才能、スキル、知識、経験、目標といった要素を観察し、それをもちいて彼らがそれぞれ成功できる将来計画を立てる。
マネジャーは、部下一人ひとりの成功に専念する。リーダーは違ったものの見方をする。
リーダーの出発点は、自分が描く未来のイメージだ。よりよい未来こそ、リーダーが語り、考え、反芻し、計画し、練り上げるものだ。
このイメージが頭のなかではっきりしたかたちをとって初めて、リーダーはまわりの人々を説得すること─私が思い描く未来で、あなたも成功できる─に関心を向ける。
しかしそういった活動のすべてを通じて、リーダーが専念するのは未来である。

マネジメントとリーダーシップの違い。
マネージャーでありつつ、経営者の考え方も知っておきたい。

課長として最も大切なのは「部下のモチベーションを管理する」こと。
形式的な成果主義によって外側から圧力をかけて部下を動かそうとするのではなく、
部下の内部から湧き上がるモチベーションを刺激することで、部下みじからが高い業績に向かっていくようにする。

部下のモチベーション管理が課長の最重要の役割。

部下のモチベーション管理にあたっては、モチベーションを高めることだけではなく、モチベーションを「維持する」という視点がとても重要になってきます。
部下を一人の人間として気にかけ、能力だけでなく、もっと人間性に興味を示してやるということが、お金よりも重要です。
部下を、目標を達成するための「機能」として考えるのではなく、血の通った尊厳を持った一人の「人間」として扱うことが本質なのです。
成果主義では、メンバーを成果を出すための「機能」としてみるが、課長に必要なのはメンバーを「人間」としてみる必要があり、成果主義はここでは機能しない。
ただし、課長以上には成果主義を適応し、メンバーには成果ではなくプロセスを大切にするようなやり方が良い。

成果主義を至高とする考え方は終焉を迎えていて、メンバーは成果だけでなくプロセスを評価する様にした方が良いのは間違いないと思う。

中間管理職は、ルーティン・ワークから逸脱するような例外をすばやく発見し、バランスの取れた決断を下すことが役割になります。

例外的な問題や機会の中には中間管理職として対処するには大きすぎるものも存在します。
それを判断するには、上場企業であれば「自社の株価に影響するようなレベル」、上場企業でなければ「マスコミに知られたら記事にされるようなレベル」
というのが簡単な目安になるでしょう。
基本的には、判断に少しでも迷うようなら、部長や経営陣に相談するのが良いでしょう。

課長の大切な役割として、例外への対応という観点はなかった。面白い。

良い話題は、課長としての職務にはあまり意味がありません。むしろ「入金が遅れそうだ」といった
「悪い情報」がどれほどすばやく部下から上がってくるかが、課長の死活問題となります。

部下も人間ですから、必ず失敗をします。しかし、課長が部下の失敗をそのまま部長や経営者に伝えてしまってはなりません。
もちろん同じ失敗を繰り返さないよう部下を指導することも大切です。
ですが、部下が失敗したことを社内で宣伝したとしても、誰もハッピーになりません。

部下が「何かあれば課長に守ってもらえる」という実感を持って、安心して業務に専念できるような環境を作ることが、最も大事。

例外の話。例外の報告を受け取りやすい環境を作るのが大切。

まず部下の正しい行動を褒め、さらに小さいものでも部下が出した成果を、その部下の能力や実績と照らし合わせて評価する。
褒めるときは人前で褒める。
明らかなハイパフォーマーに対しては、褒め慣れているので、第三者から伝えてもらうのも手。
例えば、仲の良い顧客に根回しをして褒めてもらったりするのも効果的。

第三者から褒めてもらう方法は確かに良さそう！これは使っていきたい。

人間は、自分から「変わる」ことにはあまり抵抗しないのですが、自らを誰かに「変えられる」ことにはとても強く抵抗する。
こっそり指摘する。失敗なしに成長はないので、これは誰にとっても必要なプロセス。
部下を叱る際は、「自分もかこにこういう失敗をした」とか「役員の〜〜もやっていた」などの言い方を入れると良い。

叱る場合のフェーズは、事実関係を確認する→問題に至った原因を究明させる→部下が気づかなければ、直接原因を伝え部下を叱る→感情のフォローアップをする　になる。

これは分かっていながら、結構言い回しが難しくなるので、具体的な例があって助かる〜　これも取り入れたい。

フローと呼ばれる、没頭状態にする。
フローは、以下の条件で発動する。
やることの目的とかちが明確になっている。
活動を自分でコントロールできる。
活動の難易度がちょうど良い。
活動中に邪魔が入らない。
活動の最中、その成功と失敗が明確になる。

これも実体験としてわかる気がする。
言語化したことがなかったので、これを整えてあげる様な意識をしたい。

人事評価は、部下のモチベーションを高めるコミュニケーションの機会。できれば全ての部下に高い評価を与える。
低い人事評価で部下を驚かすことがあってはならない。心の準備ができるように事前にサインを十分に送っておく。
低い人事評価の理由をクドクドと述べない。今後に期待していることを伝え、スキルアップの機会などを提案し部下を勇気づける。

悪い評価はいきなり伝わる様な感じではなく、小出しにしていって伝えることが大事。これも実体験としてあるなぁ。。

社内政治は、悪ではなく必要なもの。ある種のツール。
社内のキーマンをしり、その権力範囲を知る。
自らがキーマンにとって有用な人材になる。キーマンにとっては、ギブ&ギブくらいの気持ちで。
具体的に実践こととして、少し仲良くなったキーマンには、とにかく情報を流す。

これもすぐに実践できる知見。とにかく情報を流すのを実践したい。

至る所で政敵を褒める。褒めることで敵が減るし、褒めている人を落としている人に人望は集まらない。
政敵を攻撃することは、知らず知らずのうちに、自分自身を攻撃していることになる。

社内政治で政敵に対する方法。これは意識的にやっている気がするが、まだまだできてないので徹底したい。

問題社員が現れた場合、課長としての能力を社内でアピールするチャンスでもある。
問題社員(能力が低い社員)でもできる仕事を見つけて与えてあげることが重要。こういう社員も含めて、成果を出していくという姿勢が評価につながる。

これはスタンスが素晴らしい気がする。ピンチをチャンスと捉えられる心の強さが必要。

心の病にかかる部下が現れる場合もある。
男性よりも女性の方が、他者の異常に気付きやすいので、女性の方に最近不調そうな人いる？って聞いてみるのも手。

なるほど。。

部下を昇進させるときに決して曲げてはならないのは、イエスマンを選ぶのではなく、
多少トゲがあっても必ず「本物」を昇進させるということです。

「本物」とは、個人的な利害ではなく、会社全体の利害を考えて会社を成長させることができる人物、
さらに従業員の皆をハッピーにするために、無私に優れた仕事をすることができる人物のことです。

会社全体の利害を考えて成長させるってところがポイントだよね。マネジメントってこういう世界だよなほんと。
前は成果でればいいやんってぶっちゃけ思ってたけど、短期的な成果にしかならずにあんまり嬉しくないことが多い。

米国海軍の飛行訓練では「大胆不敵なパイロットは長生きできない」と教えられるそうです。
キャリア戦略というと前を向いて前進するイメージですが、キャリア戦略の構築は、いつもバックミラーを見ること（振り返り）から始まります。

課長ぐらいになれば、これまでにこなしてきたルーティンワークも相当な数になるはずです。
そんな経験から、自分の典型的な「負けパターン」を洗い出しておきます。

自分の弱点を根本的に克服することは困難でも、同じ失敗はテクニックで回避できるからです。
基本的な仕事のスタンスは、大手柄を立てようなどと考えず、自らの負けパターンを知り、注意深くそれを回避しつつ、極力失敗を少なくするといった形であるべきです。

自分の強みではなく、弱みをなるべく減らすことが重要。
こういう観点はプレイヤーの時は本当にない。

一般的に見られる負けパターンの入り口としては「怒り」の感情の処理が挙げられます。
この感情のコントロールが下手だと、ビジネスにおける成功を逃すのは確実です。

もう一つの典型的な負けパターンの入り口としては「自分の理解を過大評価する」ということが挙げられます。
手柄を独り占めしようとして物事を自分だけで進めることを常に避け、問題が複雑すぎるような場合は、
時間稼ぎをしてでも、その問題を解決するのに最も適切な人物を探すことを躊躇わないということです。

怒りと過大評価はぶっちゃけ自分の弱点なので、この辺は何度も見返して抑えていきたい。。

実践

• メンバーと接する時は丁寧に。
  → メンバーのモチベコントロールが最重要。

• うまくいったメンバーには、外部からの称賛を受け取れる様にする。
  → 多方向から褒められた方が嬉しいよね。マネージャーから褒められるだけじゃなく。

• 失敗を指摘する時は、自分の失敗談を交えて伝える。

• メンバーの仕事状態がフローに入れる感じか振り返る。
  → やることの目的と価値が明確か？自分でタスクをコントロールできるか？活動の難易度がちょうど良いか？活動中に邪魔が入らないか？活動の最中、その成功と失敗がわかるか？の観点で。

• 部長に情報をたくさん流す。
  → 不要な情報を流しすぎない様にしたい点は注意だけど、基本的に多すぎるかも？くらいでやってみる。

• 利害関係で敵対しそうな人達の良いところを見つけて口に出す。
  → 良いところを見つける訓練と、協働を探る意味でもかなり良さそう。