プロダクトマネジメント vs プロジェクトマネジメントの究極ガイド
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プロダクトマネジメント vs プロジェクトマネジメント：この2つの用語はしばしば同じ意味で使われます。その実務者は、人によってどちらも「PM」と呼ばれることがよくあります。しかし、この2つは、それぞれ固有のスキルやツールを必要とする、まったく異なる分野です。
- プロダクトマネージャーは、プロダクトの開発を推進します。イニシアチブに優先順位をつけ、何を作るかを戦略的に決定します。プロダクトラインのCEOとも言われ、ビジネス目標、測定可能な目標、ポジティブな結果を重視します。
- 一方、プロジェクトマネージャーは、事前に承認・開発された計画を監督します。プロジェクトマネージャーは、スケジュールやリソースを管理して物事を遂行しますが、目標やプロジェクトの定義や優先順位を決めるためのインプットはほとんどありません。
プロダクトマネジメント vs プロジェクトマネジメント
プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーを混同する人はよくいます。プロダクトマネージャー（PM）やプロジェクトマネージャー（PM）に聞いてみると、両者が同じように言われたことは数え切れないほどあるそうです。しかし、その役割は大きく異なります。
プロダクトマネージャーは、ビジネスの目標、お客様のニーズ、そしてそれらのニーズと目標を満たすソリューションを構築するチームの支点に位置します。外部と内部の両方を担当し、上下の管理を行い、技術、ビジネス、オペレーションの各領域にまたがる役割です。
プロジェクトマネージャーは、物事を成し遂げることを使命としています。プロジェクトマネージャーは、物事が定義されるまでは関与しませんが、いったんプロジェクトが彼らの手に渡ると、すべてを実現するために不可欠な役割を果たします。スケジューリング、リソースの割り当て、予算管理、品質管理など、計画を定義し、それが無事に完了するために必要な役割を担っています。
プロダクトマネージャーvsプロジェクトマネージャー 主な機能
| プロダクトマネージャー | プロジェクトマネージャー |
|---|---|
| リサーチ プロダクトビジョンの設定 ステークホルダーにビジョンを伝える 戦略プランの策定 プロダクトロードマップの作成と維持 |
イニシアチブをタスクに分解する プロジェクトのタイムラインの計画 プロジェクトリソースの割り当て タスク完了の監視 ステークホルダーへの進捗状況の伝達 |
しかし、この2つの役割には、「PM」という共通の頭文字を使っているだけでなく、いくつかの共通点があります。どちらもクロスファンクショナルで、大きな組織の中のさまざまなグループやステークホルダーと関わりを持ちます。
また、メンバーを直接管理することはほとんどないため、権限のない責任という課題を抱えています。また、両者ともに、効果的なコミュニケーションを図り、連携を維持しなければ仕事ができません。
情報をどのように共有するか、そのタイミングやフォーマット、使用するツールなどは、全体の効果に大きな影響を与えます。この課題を克服するために、ロードマップの活用が有効です。
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プロダクト向けソフト vs プロジェクト向けソフト
プロダクトマネジメント向けソフトウェアとプロジェクトマネジメントソフト向けウェアは、異なるビジネスニーズに対応するために設計された全く異なるツールです。
プロダクトマネジメント向けソフトウェアは、プロダクトマネージャーがプロダクト戦略を整理、開発、伝達するのに役立ちます。プロジェクトマネジメントソフト向けウェアは、プロジェクトマネージャー（およびプロダクトを作る責任者）がプロダクト戦略の実行を追跡するのに役立ちます。
| 戦略 | 実行 |
|---|---|
| プロダクトマネジメント向けソフトウェア | プロジェクトマネジメントソフト向けウェア |
| ハイレベルな要求事項 プロダクトビジョン プロダクト戦略 大まかなタイムフレーム 大まかな作業量の見積もり |
具体的な要求事項 デリバリータスク 具体的な納期 リソース管理 具体的な工数見積もり |
プロダクトマネジメント向けソフトウェア
プロダクトマネジメント向けソフトウェアは、ハイレベルな要件の追跡、プロダクトビジョンの文書化、戦略の伝達、優先順位と大まかなタイムフレームの設定、ハイレベルな見積もりの提示などに役立ちます。しかし、プロダクトマネージャーが目的に応じて使用できるプロジェクトマネジメントツールもたくさんあります。
これらのツールは、プロダクトマネージャーが、大きな戦略的目標を達成可能な小さなタスクに落とし込むのに役立ちます。また、プロダクトマネージャーがより効果的なコミュニケーターとなり、アイテムの最新情報をタイムリーに提供するのにも役立ちます。
プロダクトロードマップ・ソフトウェア
プロダクトロードマップ・ソフトウェアは、プロダクト戦略（目標とそれを達成するために必要な大まかな時間枠）を伝えるために設計されたプロダクトマネジメント向けソフトウェアの一種です。プロダクトロードマップソフトウェアは、会社の既存プロダクトの中からプロダクトの構想を示すことが多い。
最高のプロダクトロードマップ・ソフトウェア・ツールは、タスクに特化したテンプレートを使用して、視覚的で把握しやすいロードマップを作成します。
これらのツールは、プロダクト構想への賛同を得るために、役員やその他のリーダーシップレベルのステークホルダー向けのロードマップを作成する際によく使用されます。
ProductPlanのようなプロダクトロードマップソフトウェアは、プロダクトマネージャーが明確なビジョンを策定し、様々な聴衆に提示することを可能にします。戦略的なレベルに焦点を置くことで、この計画と要件のセットはプロダクトに命を吹き込みます。
プロジェクトマネジメントソフト向けウェア
プロジェクトマネジメントソフト向けウェアは、プロジェクトの詳細を追跡・管理するための戦術的なツールです。プロジェクトマネジメントソフト向けウェアは、プロダクト（またはプロジェクトやその他の取り組み）が開始の許可を得た後に使用するツールと考えることができます。
言い換えれば、プロダクトマネージャーが新プロダクト開発のためにプロダクトロードマップソフトウェアを使用して役員の賛同を得たとすると、プロジェクトマネージャーはプロジェクトマネジメントソフト向けウェア（Atlassian JIRAなど）を使用して詳細な開発計画を構築し、実行することができます。
このソフトウェアは、期限、タスク、サブタスク、完了したジョブと未完了のジョブ、必要なアセット、チームメンバー間のコラボレーションなど、あらゆるレベルの詳細をプロジェクトマネージャーが把握し、共有するのに役立ちます。
しかし、大規模なITイニシアチブなどの大規模なプロジェクトでは、複数の開発トラックがある場合などに、独自のロードマップを作成することが有効です。仕事に適したツールを選ぶことが重要です。結局のところ、成功する企業には、プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメントの両方のソフトウェアが必要なのです。
ガントチャート
プロジェクトの状況を伝えるための一般的なフォーマットとして、ガントチャートがあります。ガントチャートは、プロジェクトのスケジュールをグラフ化したもので、それぞれのタスクを追跡することができます。ガントチャートは、プロジェクトの全体像を素早く視覚的に把握することができ、ステークホルダーにも受け入れられやすい。
しかし、プロジェクトが進行して複雑になると、ガントチャートの正確性を維持することは、それだけで大変な作業になります。また、タイムラインが長くなると、1ページや1画面に収まりきらず、プロジェクト全体を切り取ったような乱雑な表示になってしまいます。
ガントチャートは、すべてが流動的で、個別のイテレーションに切り分けられるアジャイル環境には、一般的にあまりマッチしません。しかし、依存関係を示したり、部門を超えたコラボレーションを必要とする大規模なプロジェクトの作業順序を示したりするには最適です。
プロジェクトマネジメントとプログラムマネジメント
PMの違いについて説明してきましたが、プロジェクトマネージャーと、一部の組織で見られるもう一つのPMの役割であるプログラムマネージャーの違いについても言及しておきましょう。
この2つの役割は、プロダクトマネージャーに比べて重なる部分が多いのですが、重要なのはプログラムとプロジェクトそのものの違いです。プロジェクトとは、特定の目的を持ち、それが達成されれば完了する、個別の一回限りの活動です。屋根の葺き替えやフェンスの塗装のように、プロジェクトには明確な始まりと終わりがあります。
プログラムは、複数の関連プロジェクトで構成されており、組織の大規模な戦略的イニシアティブを実現するために協調して活動し、通常、個々のプロジェクトよりもはるかに長い時間軸を持っています。戦略的目標に到達するために、これらすべてのプロジェクトを定義し、調和させる役割を担うのがプログラムマネージャーです。
プログラムマネージャーの下には、プログラムを構成する個々のプロジェクトを管理・遂行するプロジェクトマネージャーが（直接またはマトリックス構成で）働いていることが多い。定義としては、プログラムマネージャーはより戦略的なレベルで活動し、プロジェクトマネージャーは戦術的な問題に焦点を当てます。
プロジェクトマネジメントの仕事内容とは？
いずれにしても、プロジェクトマネージャーの仕事は、要件を満たすプロジェクトを期限内、予算内で遂行することです。しかし、プロジェクトマネジメントの職務内容には、他にも共通する要素があります。
多くのプロジェクトマネージャーは、プロジェクトがどのように実行されるかを計画する責任があります（既存のプロジェクトプランに従うだけではありません）。つまり、プロジェクトの各要素を検討し、最適なリソースを最適なタスクに割り当て、プロジェクト開始前に重大な懸念やリスクがないかどうかを確認するのです。
また、プロジェクトの実際のコストを把握して、現実的な予算を設定し、組織の運営費から捻出したり、プロフェッショナルサービス料などの他の手段で資金を調達することもよくあります。
また、プロジェクトマネージャーは通常、デザイン、アーキテクチャー、エンジニアリング、テスト、品質保証、オペレーションなど、納品に関わる組織のさまざまな部門との話し合いに基づいて、プロジェクト全体のスケジュールを構築する責任を負う。場合によっては、プロジェクトのGo-To-Market（市場投入）段階にまで踏み込んで、発売計画、マーケティング活動、トレーニング、営業チームや顧客ベースへの展開などを行うこともあります。
サードパーティやその他のパートナー、ベンダーが関与している場合は、その貢献度も追跡する必要があります。主に、クリティカル・デリバリー・パス上で部品やサービスを提供している場合です。そのためには、場合によっては契約やベンダーとの契約に積極的に参加する必要があるかもしれません。
プロジェクトが開始されると、プロジェクトマネージャーは予定されているすべてのアクティビティの進捗状況を把握し、遅延（または早期終了）がないかどうかを継続的にチェックし、それに応じてスケジュールやリソースの割り当てを調整します。同様に、予期せぬコスト超過があった場合には、予算を更新しなければならず、その重大性によっては追加資金を求める必要もある。
また、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの状況を伝え、必要に応じて様々なプロジェクトのステークホルダーにエスカレーションを行わなければならない。これは通常、文書化（プロジェクト計画の更新など）、書面による状況報告、対面／仮想会議などを通じて行われる。
キャリアパス
プロジェクトマネージャーが採用される理由は、公式なプロジェクトマネジメントの立場でなくても、すでにプロジェクトを管理した経験があることが一般的です。また、PMP(Project Management Professional)などの認定資格もあり、雇用者は、効果的なプロジェクトマネジメントの標準的な要素を熟知した真の実務家であることを示すために注目します。
プロジェクト・マネージャーは、エンジニアリング、アカウント・マネジメント、オペレーションのいずれかの分野で活躍することができ、そこに至るまでの道筋は特にありません。入社後、プロジェクトマネージャーは、より広範で知名度の高いイニシアティブを担当することで昇進し、独立してプロジェクトを管理するためのより大きな権限を与えられます。中には、プロジェクトコーディネーターやスケジューラーとしてスタートし、アシスタントプロジェクトマネージャー、プロジェクトマネージャー、シニアプロジェクトマネージャーへと昇進する人もいます。
組織の規模や構造によっては、プロジェクトマネジメント・ディレクターやプロジェクトマネジメント・バイスプレジデントなど、シニアマネジメントレベルの役割を担うこともあります。場合によっては、プロジェクトマネジメントのキャリアパスが、最終的に最高業務責任者につながることもあります。ただし、そのためにはMBAを取得するか、途中でビジネスの他の側面の経験を積む必要があるのが一般的です。
また、プロジェクトマネージャーの中には、戦術的な側面とプロダクト開発の戦略的な側面を入れ替えて、プロダクトマネジメントに転向するという別のルートを取る人もいます。
プロジェクトマネージャーはエンジニアでなければならないのですか？
この質問はプロダクトマネージャーにもよく聞かれますが、簡単に言うと「場合による」です。これは、プロジェクトマネージャーが管理を求められているプロジェクトの性質にもよりますし、その国の文化にもよります。
プロジェクトで使われている基本的な技術やコンセプトに精通していることは、常に役に立ちます。そうすれば、プロジェクトマネージャーは、見積時間や適切なスコープの要素について、もうひとつの「健全性チェック」を行うことができます。
また、技術的なバックグラウンドを持っていると、どのようなスキルや経験が最も役に立つかを知っているので、特定のタスクに最適な人材をアサインする際にも便利です。問題が発生した場合には、時間と予算を守るために、解決策や回避策、修正案を提案することもあります。また、ドキュメントをレビューする際には、下流工程での遅延を防ぐために早期に対処すべき穴を見つけることができるかもしれません。
とはいえ、非常に成功しているプロジェクトマネージャーの多くは、コードを書いたことも、ハンダ付けしたことも、CADツールを使ったこともありません。それは、技術管理者とパートナーを組み、個々の貢献者との間に信頼関係とコミュニケーションラインを確立し、必要に応じて対象分野の専門家に委ねているからです。
すべてを動かし続け、進捗状況を把握することは、それだけで貴重なスキルセットです。独自の視点を持つことは、技術的なニュアンスに精通していることと同じくらい価値があります。
アジャイルとプロジェクトマネジメントは共存できますか？
一見すると、プロジェクトマネージャーはアジャイル環境に適していないように思えるかもしれません。柔軟性と絶え間ない調整は、厳格で詳細なプロジェクト計画とは相反するように見えます。しかし、プロジェクトマネージャーは、アジャイルを採用している組織において、重要な役割を果たすことができます。
| 1 | 2 | 3 | 4 |
|---|---|---|---|
| プロセスやツール よりも、 個人と対話 |
包括的なドキュメント よりも、 実用できるソフトウェア |
契約交渉 よりも、 顧客との共同作業 |
計画に従うこと よりも、 変化に対応すること |
短期間の反復的なスプリントで提供されるプロダクトにもかかわらず、最終的には戦略的な目標を達成し、特定の結果を得ることを目的としています。このような大きな構想を、どのようにして一口サイズに分割するかを考えることは、プロジェクトマネージャーが大きな価値を提供できる分野のひとつです。
プロジェクトマネージャーは、各スプリントの内容を伝え、それらがどのように組み合わされるかを示すスプリントロードマップを作成することもできます。スプリントの成功を測定することは、プロジェクトマネージャーが提供できるもう一つの付加価値である。なぜなら、チームの他のメンバーは振り返ることなく、常に次のスプリントに向けて走り出しているからだ。
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スキル、責任、測定基準は何ですか？
プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーの違いをより明確にするために、それぞれの責任範囲、成功の評価方法、成功に必要なスキルを見ていきましょう。
スキル
プロダクトマネージャーは、自分の仕事を成功させるために必要なスキルの幅広さと範囲の広さを、必ず共有します。プロダクトマネージャーの仕事には、ビジネス感覚、細部へのこだわり、営業知識、マーケティング能力、技術的な問題への理解など、他の仕事ではあまり必要とされないユニークな組み合わせが必要です。
また、クリティカルシンキング、優先順位付け、さまざまな情報源の統合なども、プロダクトマネジメントには欠かせないスキルです。プロダクトマネージャーは、競合状況を理解し、お客様やユーザー、見込み客と有益な会話をするために、そのプロダクト分野の専門家にならなければなりません。
プロジェクトマネージャーは、プロダクトマネージャーのようにルネッサンス期の人間である必要はありませんが、仕事を成功させるためには、さまざまなスキルが必要です。また、スケジュール管理、交渉、リスク管理、コスト管理、効果的・効率的な会議のリードなども頻繁に必要となります。
どちらの役割にも共通するのは、優れた組織力、コミュニケーション能力、プレゼンテーション能力が必要なことです。どちらのタイプのPMも、担当する課題やステークホルダーの関心事をしっかりと把握し、明確かつ簡潔に情報を伝えて調整を図る能力が求められます。そしてもちろん、明確な計画、スケジュール、ロードマップを提示し、説明することも必要です。
プロジェクトマネジメントを効果的に成功させるには、いくつかの基本原則があります。例えば、他の人が聞きたがらない、あるいは聞けないような難しい質問をして、プロジェクトの遂行に何が必要かを十分に理解し、モチベーションを高め、スコープクリープを防ぐためにプロジェクトのビジョンを定義し、それを維持することなどが挙げられます。
責任感
プロダクトマネージャーの仕事は多岐にわたりますが、プロダクトのライフサイクルに合わせて、やるべきことのリストを作成します。プロダクトマネージャーの仕事は、インタビューやアンケート、市場調査などの幅広いリサーチから始まります。
真の問題が特定され、検証された後、市場のニーズを満たす可能性のあるソリューションのためのプロダクトビジョンが作成されます。プロダクトビジョンをステークホルダーに伝え、賛同を得て、戦略プランの策定に入ります。
次に、プロトタイピングや実験などを行い、プロダクトのビジョンに磨きをかけ、ターゲット市場の要求を満たすプロダクトを、ビジネスが求めるROIを実現する価格で提供できるようにします。
ここからプロダクトマネージャーは、プロダクトのロードマップを作成・維持し、継続的なユーザーリサーチ、バックログの改良、優先順位付けなどの関連作業を行います。また、営業やマーケティングと連携して、購入プロセスにおける障壁を特定し、適切なメッセージング、価格設定、パッケージの導入を支援します。さらにプロダクトマネージャーは、アカウントマネジメントやカスタマーサクセスの組織とも連携し、採用の可能性を高め、解約を減らすためのオンボーディングやサポートモデルを構築します。
プロジェクトマネージャーには、別の責任が課せられています。プロジェクトマネージャーは、あるプロジェクトの管理を開始すると、まず、そのプロジェクトの目的、制約条件、実行方法に関連する要因を完全に理解しなければならない。
プロジェクトを完全に理解した上で、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトをより小さな個別のタスクに分割していきます。これらのタスクとその依存関係を明らかにした上で、プロジェクトマネージャーはプロジェクトのタイムラインとスケジュールを作成します。
このスケジュールを現実のものとするために、プロジェクトマネージャーは、各チームや個人が最適な成果を出せるように、プロジェクトのリソースを割り当てます。また、プロジェクトが進行している間は、タスクの完了を監視し、各タスクを担当している個人やグループと頻繁にミーティングやコンサルティングを行い、障害や疑問点を取り除くように努めます。
このように、プロジェクトマネージャーは、常に状況をステークホルダーに伝え、下流のチームがすぐに仕事に取りかかれるようにします。プロジェクトマネージャーは、これらの情報を伝えるために、会議やロードマップ、プロジェクトプラン、スケジュールなどのプレゼンテーションツールを頻繁に使用します。
メトリクス
プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーの成功を判断するのは、少し難しいかもしれません。というのも、どちらの役割も単独で物事を実行することはできず、目標を達成するためには他の人の仕事ぶりに大きく依存するからです。しかし、それぞれの成功、進歩、失敗は測定することができ、また測定すべきである。
プロダクトマネジメントの場合、一般的にはプロダクトの評価基準に基づいて測定されます。その指標とは、収益を重視したものや、購読者数の増加、解約、採用、サイト滞在時間などの使用状況を重視したものがあります。また、より具体的な目標として、重要なターゲット市場で足場を固めたり、新プロダクトのライン拡張を開始したりすることもあるでしょう。
プロジェクトマネジメントの測定は、もう少しプロジェクトマネージャー自身のコントロール下にあります。彼らはスケジュールを設定し、プロジェクトを管理しているので、依頼されたものが時間通りに納品され、基本的な要件を満たしているかどうかについて最終的な責任を負っています。
しかし、納品後のプロジェクトの成功がプロジェクトマネージャーの評価対象になることはほとんどありません。なぜなら、プロジェクト自体の定義に関しては、彼らは基本的に命令に従うだけだからです。プロダクト市場に適合しないものを作れと言われても、完全かつ迅速に納品すれば非難されることはない。
そのため、時間と予算を守って開発できるかどうかが評価されます。これには、スケジュールの作成と遵守、納品されたものが要件を満たし、多くの問題を抱えていないことを確認するための品質管理、コストの管理などが含まれます。また、完成したプロダクトに対するステークホルダーの満足度や、コミュニケーション、エスカレーション戦略、最適なリソースの活用など、プロジェクト全体のマネジメントも考慮されます。
ステークホルダー分析の重要性とは？
プロジェクトマネージャーは、ステークホルダーの違いを理解することが重要です。ステークホルダーの性格や優先順位は多岐にわたるため、その違いを認識して対応することで、プロジェクトマネージャーの仕事は格段にやりやすくなるのです。
このプロセスは、まず、プロジェクトに関わるすべてのステークホルダーを特定することから始まります。このステークホルダーには、経営陣、プロダクトマネジメント、エンジニアリング、テスターなどの明白な候補者と、UX/UIチーム、オペレーション、カスタマーサポート、アカウントマネジメント、マーケティング、セールスなどの組織の付随的な部分が含まれます。
各部門には、プロジェクトの進捗状況に関心のある人がおり、活動の計画やスケジュールを立てるために正確な情報に依存しています。このリストには、プロジェクトの推進者や受益者である可能性のある顧客やサードパーティのパートナーは含まれていません。
各ステークホルダーを発見したら、彼らがこのプロジェクトで最も気にかけていることは何か、彼らが情報を得るために必要としている情報は何か、彼らが好む更新方法やタイミングは何かについて、さらに調査を行う必要があります。何気なく興味を持っている人もいれば、気にはなっているが自分の仕事には影響がない人、特定のマイルストーンを頼りに活動している人もいるでしょう。
プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの様々なステークホルダーの要求に応えるために、必要に応じて頻繁に（または不定期に）、明確で簡潔なフォーマットで情報を提供する必要があります。クラウドベースのリアルタイムなロードマップ、プロジェクトプラン、タイムラインを使用することで、これらをより管理しやすくすることができます。
これらのツールを使えば、誰もが現在の状況と予想される納期を正確かつ最新の状態で把握することができます。さらに、フィルターやスイムレーンを使って具体的なアイデアを作成することができるので、全員が必要な粒度を得ることができ、必要以上に詳細で具体的な情報が必要になることもありません。
セルフサービスモデルが有効なステークホルダーもいれば、より積極的な情報提供が必要なステークホルダーもいるでしょう。スケジュールが変更されるたびに自動更新されることにメリットを感じる人もいれば、最新の状況や予想されるスケジュールが実際に提示されることを好む人もいるでしょう。
ここでも、ステークホルダーとその動機を理解することで、プレゼンテーションの内容や提供方法を変えることができます。ステークホルダー分析の段階で、プロジェクトマネージャーは、誰が視覚的に学ぶタイプなのか、誰が1対1の深堀りセッションを必要としているのか、誰が一般的なミーティングで簡単な最新情報を得ることに満足しているのかを把握することができます。
これらのプレゼンテーションは、各ステークホルダーの関心事に応じてさらにカスタマイズすることができます。例えば、ある人は「いつ出荷されるのか」ということだけに集中しているかもしれません。一方で、どこで遅れが生じているのか、リソースはどのように配分されているのか、予算はどのようになっているのか、といったことに関心がある人もいるでしょう。それぞれのインタラクションは、対象となるオーディエンスに合わせて形成することで、価値を最大限に高めることができます。
受け入れ基準
プロジェクトを終えた後に、そのプロジェクトが目標を達成していないことに気づくほど悪いことはありません。このような運命を避けるために、プロジェクトマネージャーはステークホルダーと協力して、プロジェクトやリリースの受け入れ基準を募集し、定義する必要があります。
アジャイルの世界では、受け入れ基準とは、ユーザーストーリーが完成したとみなすために何が必要かを具体的に示すものです。受け入れ基準は、明確に定義され、理解しやすく、そして何よりもテスト可能である必要があります。
なぜユーザーストーリーの受け入れ基準が必要なのか？
スコープの定義と曖昧さの軽減
QAテストのためのテスト基準の確立
期待値の管理
スプリント中のスコープクリープからの保護
受け入れ基準は、プロジェクトマネージャーにとって特に重要である。なぜならば、すべての関係者にとって「完成」したプロジェクトに期待されることを明確にするからである。これにより、一方の関係者は何かが完了したと思い、他方の関係者はそれが不足していると考えることを防ぐことができる。
プロジェクトマネージャーは、必ずしも自分でこれらを書く必要はない。しかし、誰かがユーザーインターフェースをスケッチしたり、コードを書いたりする前に、これらが整備され、合意されていることを確認することが重要です。完了の定義から曖昧さを取り除くことで、より良いスコーピング、より現実的なスケジューリングが可能になり、直前になって「やっちまった」というようなサプライズもなくなります。
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