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新人プロダクトマネージャーにアドバイスをお願いします

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この記事は、以下サイトの機械翻訳です。

https://ask-a-pm.quora.com/What-are-some-tips-for-new-PM-managers

Yariv Adan
Google Assistantに就業中

アドバイスはいつも10の倍数だ...

1. 常に情報を得て、関与するタイミングを選ぶ - マネージャーだからといって、チーム内で行われているすべての活動に貢献する必要はありません。うまくいっているときは、そのままにしておきましょう。あなたの関与は、よくても少しずつ、悪くても気が散ってしまいます。単純なルールとして、関与することが多ければ多いほど、自分の貢献度は低くなります。ですから、インパクトのある複雑なプロジェクトに絞ってください。私の経験では、マネージャーが最も貢献できる分野は次の通りです。

  • 幹部の賛同を得て、チームが組織の混乱を気にせずに実行できるよう「エアカバレッジ」を提供する。
  • ブレーンストーミングの初期段階にあるプロジェクトでは、新鮮で幅広い視点が必要となります。
  • 困難なプロジェクト - マネージャーは、プロジェクトに取り組んでいるチームよりも、広くて凝り固まっていない視野を持っています。そのため、課題をより客観的に見ることができ、チームが難しい決断を下すのを助けることができます。
  • 外部の依存関係やパートナー、特に他の機能や業界のパートナーとのプロジェクト - このような関係を管理し、他の機能の価値を理解することは、必ずしもチームメンバーのコアコンピタンスではなく、「私たち vs 彼ら」の心境になることがよくあります。より客観的で成熟した視点を取り入れることで、チームの気が散ったり、あなたがエスカレーションを起こしたりするのを防ぐことができます。

2. 自分の時間を管理し、管理されないようにする - 問題や要求は、すぐに自分が対処すべき緊急のエスカレーションとして現れることに、早い段階で気づくでしょう。積極的に時間を確保しなければ、消火活動だけに終始してしまい、「緊急」から「重要」に移行することができません。予定外のエスカレーションに対処するための時間を、カレンダーに割り当てましょう。よくエスカレートしてくるグループがあれば、週に1~2回、30分程度の時間を設けて、すべての問題を話し合えるようにします。これは大変なことのように思えるかもしれませんが、絶え間なく起こるランダムな問題に対処するよりもずっと良いことです。

3. チームメンバーには、タスクではなくミッションを持たせる - ミッションとは、何を達成しようとしているのか、戦略的根拠(なぜ)を示すものです。タスクは、それをどのように達成するための計画を作るものです。ミッションは、創造性の余地を残し、状況の変化に柔軟に対応し、オーナーシップとアカウンタビリティの意識を高める。チームメンバーには、それぞれのミッションのリーダーとなる権限を与えます。物事の「正しい」方法はたいてい1つではないので、チームメンバーに自分の道を切り開いてもらいましょう。たとえあなたが自分のやり方の方が良いと思っていてもです。しかし、説明責任とオーナーシップには、それ自体に付加価値があることに注意してください。人々は、あなたの間違いを証明しようとするのではなく、自分たちの戦略の正しさを証明することにエネルギーを集中します。

4. 伝えるのではなく、聞く - 伝えたり、誘導したり、答えたりすると、議論を閉じてしまいます。一方、「聞く」という行為は、議論を開くことになります。例えば、製品のレビューでは、自分が考える主な機能や成功指標を述べるだけでも構いません。しかし、チームや主要なステークホルダーが何を提案しているのか、その根拠は何か、他にどのような選択肢が検討されたのかなど、建設的な議論を促進することで、より大きな価値を生み出すことができます。注意すべき点はいくつかあります。

  • 何を尋ねるかが重要 - 私のアドバイス:仮定、分析、結論、目標、無視された方向性など、すべてについて尋ねてください。あなたには再考や再評価を促す力があります。
  • 誰に聞くかが重要 - 最高のアイデアは、必ずしも最も率直な人から生まれるとは限りません。真の専門家は、直接話しかけられない限り、黙っているかもしれません。あなたにはそれを解決する力があります。会議中にはっきりと尋ねるか、会議の後か前にメールで意見を求めるか、脇に呼んで1:1で尋ねるかしてください。彼らが意見を出すための役割を作ることもできます。
  • どのように尋ねるかが重要 - 疑問を持つために尋ねるのではなく、ある点を理解しようとして純粋に尋ねる方が良いでしょう。掘り下げて理解しようとすると、自然とエラーや問題が発生します。
  • いつ聞くかが重要 - 聞くのをやめて、決断を下す時があります。あなたのチームが自分たちだけでは納得のいく決断ができず、あなたに決断を求めている場合、足を引っ張ったり、決断を委ねたりしてはいけません。決定がなされたこと、そしてその決定が何であるかを広く明確に伝えること。重要な決定事項の記録を公開する。あなたや他の人が合意した決定をやり直したいと思ったら、それを明確に伝えましょう。決断は進歩を促します。

5. 障害を取り除き、無理に押し付けない - チームメンバーが、あるプロジェクトのマイルストーンや目標を達成できないことが続くと、経営者の本能として、無理に前進させようと押し付けたり、口うるさく言ったりしてしまいます(頻繁に更新を要求することで、意図せずにそうなってしまうこともあります)。人は怠け者でも愚か者でもないと考えましょう。押し付けるのではなく、根本的な原因を突き止め、障害を取り除くようにしましょう。多くの場合、実行や戦略上の問題のように見えても、実は以前の誤った計画や目標設定の小さな問題に過ぎないのです。特に新しいプロジェクトでは、問題領域が完全に理解される前に、早い段階で目標やマイルストーンが設定されます。これらの目標は、不可能な目標や無関係な目標であることが判明することもありますが、チームメンバーの中には、失敗したと思われることを恐れて、これらの目標に反発することをためらう人もいます(特に、これらの目標が「経営陣」によって設定された場合、経営陣はまだ不可能で無関係な目標であるという事実に気付いていないかもしれません)。あなたには、チームが目標や計画をより現実的で適切なものにリセットする手助けをする力があります。もう1つのよくある問題は、チームメンバーが過剰な契約をしてしまい、結果的に中途半端な品質で遅れて納品してしまうことです。これは、すべてが「緊急かつ重要」であり、常に積み重なっている文化では特に顕著です。チームメンバーが本当に重要なものに優先順位をつけ、それ以外のものは先送りするようにしましょう。

6. 人の強みに注目する - 特に最初の数ヶ月は、チームメンバーの強みを知ることを目標にしましょう。何が得意なのか、どのプロジェクトがうまくいっているのか、何が成功しているのか、何を誇りに思っているのかを聞いてみましょう。心配しなくても、弱点や課題は出てくるものです。さらに、チームメンバーが、あなたが彼らの成功や強みを認識していることに自信を持てば、彼らは自分たちの問題や課題を積極的に共有するようになるでしょう。私は、強みを認めて強化することは、少なくとも問題を解決するのと同じくらい効果があると考えています。

7. パフォーマンスの低い人たちを『速やかに』管理する - 早ければ早いほど良い。彼らのためにも、チームのためにも、あなたのためにも。迅速かつプロフェッショナルに実行すれば、皆からのポジティブなフィードバックに驚くことでしょう。チームメンバーの中で、その役割にマッチしておらず、他のチームや役割でうまくやっていける可能性がある人は、組織の中でより良い場所を見つけられるようにしてあげましょう。その他のメンバーについては、新しいマネージャーに引き継ぐのではなく、管理するようにしましょう。私が守っている3つのルールは

  • すべては人のために - 目標や焦点は変わりますが、適切な人材をチームに入れれば、どこに行っても成功するでしょう。
  • ローパフォーマーを管理しなければ、ストロングパフォーマーはいずれチームを去っていくでしょう - 前者は頭痛の種ですが、後者はもっとひどいものです。
  • ゼロはマイナスより大きい - 誤った人を持つよりも、どんな人も持たない方が良いのです。怠け者、ネガティブな人、信頼できない人は井戸の毒になります。無能で弱いパフォーマー - 彼らはチームの重荷になります。

もし、あなたのチームが「ローパフォーマーが多い」という評判を得てしまったら、絶望的です。反対に、優秀な人材を惹きつけるためには、そのような評判はもってのほかです。

8. チームメンバーに失敗させる - 他人の仕事をすることで自分の規模を拡大することはできません。チームのメンバーが学び、成長することでのみ、規模を拡大することができます。もちろん、ここでは判断が必要です。もう戻れないような大失敗をさせてはいけません。しかし、たとえそれが目標を達成できなかったり、何らかの代償を払うことになったとしても、あなたが間違っていると思う方向に進ませることを恐れてはいけません。自分の意見ははっきりと伝えるが、それを相手に押し付けることはしない。失敗することで、説明責任を身をもって学び、計画、目標設定、プロジェクト管理、実行など、自分の成長すべき分野を確認することができます。チームメンバーが早く失敗することの価値を理解し、失敗したときにはあなたが彼らを支援することを知っていることを確認してください。

9. 自分にとって重要なことは、繰り返し言うことです! - もう100万回も言ったと思っているかもしれません。皆がもう暗記していると思っているかもしれません。もう一度考えてみてください。驚くことになるでしょう。特に、日常を超えた、少し戦略的な話題になると。例えば、「なぜこれをやっているのか」、「私たちの戦略的目標は何か」、「私たちにとって最も重要な唯一の指標は何か」などです。What's next?" といった具合です。報告対象となる人々との対話の中でも、メッセージを繰り返します。自分の会議であなたが使ったフレーズを人々が引用し始めたら、あなたは成功したと言えるでしょう。
人々は無限のメールや情報に囲まれていて、重要でありながら緊急ではないメッセージを選別するのは難しいものです。繰り返しは効果的なシグナルなのです。

10. チームを潰さず、高めよう - チームメンバーの日常業務に常に干渉していると、彼らの当事者意識や責任感を失わせ、他人から見て彼らの力を奪い、おそらく彼らを苛立たせてしまいます。また、あなた自身の時間と集中力を奪い、別のコストがかかります。それに対して、自分の仕事や責任範囲をチームメンバーに任せると、チームメンバーに新たな成長の機会や経験を与えることができます。また、自分の時間も確保できるので、新たな取り組みや責任を負うことができます。チームメンバーが成功するために必要なスキルとリソース(時間など)を持っていることを確認し、必要な指導とサポートを与えるなど、責任を持って任せることが大切です。しかし、経験則として覚えておいていただきたいのは、「任せる、任せる、任せる」ということです。あなたにとっては退屈な仕事でも、他の人にとっては成長の機会になるかもしれません。


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