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良いプロダクトマネージャー / すごいプロダクトマネージャー
この記事は、以下Twitterの機械翻訳です。
良いプロダクトマネージャーもいれば、すごいプロダクトマネージャーもいます。また、良いプロダクトマネージャーと悪いプロダクトマネージャーもいますが、ここでは良いとすごいに焦点を当てます。
| No. | 良いPM | すごいPM |
|---|---|---|
| 1 | 常に質の高いプロダクトと結果を提供する。 | 彼らが取り組んでいるプロダクトを通じて、会社の軌道を継続的かつ特異的に改善する。 |
| 2 | メトリクスドリブンにプロダクトを意思決定します。 | メトリクスから気付きを得てプロダクトを意思決定します。個々の状況に応じて、定量的なインプットと定性的なインプットをブレンドする技術の達人です。 |
| 3 | 自社プロダクトが動作するドメイン領域を徹底的に研究します。 | その分野の世界的な専門家になります。ある分野に新規参入する際、既存の世界的なエキスパートに助言を求めることで、このプロセスを起動させます。 |
| 4 | ユーザーリサーチを積極的に行い、自社プロダクトのUIの問題点を特定して修正します。 | ユーザーリサーチの価値について、より広い視野を持っています。そもそもどのようなプロダクトを作るべきかを知るために、様々なユーザーリサーチの手法を熱心に用いています。 |
| 5 | 徹底的に論理的、かつ合理的な世界観に基づいてプロダクトを決定する。 | 論理や理性は重要なツールと考えていますが、人間、つまりプロダクトのユーザーや顧客は、論理よりも感情で動くことを知っています。 |
| 6 | お客様と頻繁に話をすることの重要性を知っています。プロダクトの仮説を立てるために、お客様の話を熱心に聞きます。 | プロダクトの仮説を立てる際に、語られていないことに耳を傾け、業界全体の方向性を予測します。 |
| 7 | 創造的なプロダクトのアイデアでチームを鼓舞し、賛同を得ます。 | 賛同を得るだけでは十分ではなく、優れたプロダクトを作るためには情熱とオーナーシップが必要であることを知っています。チーム全体が創造的なプロダクトのアイデアを出すような議論を促進します。 |
| 8 | 自分のアイデアや直感を、信頼できる同僚と一緒に検証しようとします。同僚達は時に「これは意味があるのか？」と問いかけます。 | 同僚が自分のアイデアや直感に反論することをできるだけ容易にします。同僚達は時に「私は何を間違えているのか？」と問いかけます。 |
| 9 | プロダクトが発売に向けて必要な品質基準を満たしているかどうかを確認するため、細部にまでこだわります。 | お客様の体験全体にこの程度の注意を払っています。彼らは、ドキュメント、API、ブログ記事、ウェブサイト、サポートメールなども「プロダクト」であることを知っているからです。 |
| 10 | 自分の意見を裏付ける説得力のある議論をすることができます。 | 自分への反論も支持できる、説得力ある議論をすることもできます。 |
| 11 | 詳細で明快な製品要求仕様書（PRD）を書きます。彼らのチームは、エンジニアリングとデザインのタスクを前進させるために、これらのPRDに強く依存するようになります。 | PRDを反復的に作成するので、エンジニアリングや設計のタスクがPRDの上でブロックされることはほとんどありません。 |
| 12 | 一生懸命仕事をしますが、常に非常に忙しく、ときに仕事に押し潰されてしまいます。 | 一生懸命働きますが、仕事に押し潰されることはほとんどありません。タスクのレバレッジを理解しており、会社にとって最もレバレッジの高いタスクに時間の大半を費やしています。すごいPMは、頻繁に仕事を委任します。 |
| 14 | 時間の経過とともに、信頼できる一連のツールとプロセス（スプリント、OKR、RICEなど）に収束していきます。これらをすべてのチームに導入し、より良い実行を目指します。 | より適応力があり、より幅広いレパートリーを持ち、それぞれのチームのニーズに合わせて巧みに調整します。 |
| 15 | インフラ整備の価値を理解していますが、お客様のニーズを満たす機能に、より多くの時間を費やすことを提唱しています。 | アップタイム、レイテンシー、開発者の生産性を新機能の開発と同様に重視しているため、インフラや技術的負債の作業を提唱します。 |
| 16 | プロダクトレビューでは、重役の質問に丁寧に答える。 | 自分の役割を単に重役の質問に答えることではないと考えています。プロダクトレビューは共同で真実を追求するプロセスであることを知っているので、重役の質問を再解釈することが多いのです。 |
| 17 | 答えとデータを駆使します。 | 質問と知恵をを駆使します。 |
| 18 | 優れた問題解決者である。 | 優れた問題予防家である。防ぐべき問題、解決すべき問題、解決すべきでない問題を見極めることができる。 |
| 19 | 与えられたプロダクト戦略に対して最適な結果を出そうと最善を尽くします。 | まずプロダクト戦略自体が最適であることを確認する。チームの時間があまりにも貴重であることを知っているので、欠陥のある戦略を完璧に実行するために浪費することはありません。 |
| 20 | PM自身が、エレベーターでの短い移動時間で、自分のプロダクト戦略を説明することができます。 | チームメンバーが、エレベーターでの短い移動時間で、プロダクト戦略を説明できるようにしています。 |
| 21 | プロダクトがうまくいったとき、スポットライトを使って、プロダクトを作った人たち、つまりプロダクトを作るために働いたチームメンバー（エンジニア、デザイン、リサーチ、アナリスト）の功績を称えます。 | 後援者（マーケティング、法務、営業、サポート、オペレーションなど）への賞賛も忘れません。 |
| 22 | プロダクトが失敗すると、失敗の理由を評価するために事後検証を行い、今後のアプローチを改善します。 | たまにプロダクトが失敗した場合、自分のアプローチを改善するだけでなく、学んだ教訓を会社全体で共有します。 |
| 23 | ステークホルダー（法務、セキュリティなど）の懸念を計画に織り込み、発売前に十分な承認を得ています。 | ステークホルダーが承認者ではなく、助言者であることを知っています。彼らと十分な検討を行った上で、最終的にユーザーとビジネスにとって何がベストであるかを決定します。 |
| 24 | より良いプロダクトを作るために、また意思決定の行き詰まりをなくすために、会社のプロダクト原則を守り、支持します。 | 会社のプロダクト理念を編集します。理念の意図しない欠陥を特定し、欠陥部分を修正してから、理念を守り、支持します。 |
| 25 | 自分のチームの四半期ごとの目標を達成するために最大の努力をします。 | 組織内での自分の立場よりも常に数段上のことを考えています。会社にとってより大きな利益となる場合には、自分のチームの目標やターゲットを喜んで犠牲にします。 |
| 26 | 社内のキャリア昇進方法を熱心に学んでおり、自分の昇進の進み具合を上司に評価してもらうこともあります。 | キャリア昇進方法は不完全な代理であることを知っています。昇進チェック項目ににチェックをつけることよりも、目に見える能力とインパクトに固執します。 |
| 27 | 会社の価値観と対立していても、自分のモチベーションを高めて価値を提供する方法を見つけています。急速に悪化する文化の中でも、彼らは船と共に沈むことを誓います。 | 円満に下船するタイミングを見極め、勇気を持ってそれを実行します。 |
| 28 | PMとしての役割に影響を与える方法として、「PMドリブン」な企業を求めます。 | 「PMドリブン」な企業が優れたプロダクトを生み出すことができないことを知っています。エンジニア/デザイナー/PM/データサイエンティストが対等に活動する「プロダクトにこだわる」企業を求めます。 |
| 29 | 仕事のプロジェクトを通じて、プロダクト管理の技術を常に学んでいます。 | 仕事のプロジェクトを通しても学ぶが、好奇心と自己改善への情熱を持っているため、プライベートな時間でも技術について多くを学びます。 |
| 30 | かなり高い確率で従来のキャリアを成功させます。 | 従来のキャリアでも成功させます。それに加えて、「周りの人たちを幸せにする」という、よりハイレベルな成功を収めることができます。 |
当然のことながら、すごいPMは非常に少ない。
また、上記のことをすべて行っているすごいPMもいません。
それはすごいPMは、これらの考え方を戒めではなく、道しるべとして捉えるべきだと知っているからです。
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