アメリカと東アジア圏のプロダクト開発：4つの大きな違い
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文化、言語、プロセス、そして基本的なことですが、ここではアジア圏と欧米圏のプロダクト開発の際の4つの違いを紹介します。
今年日本に旅行をして、東アジアの国々におけるプロダクトの作り方やデザインのパターンがどのように違うのかに気づきました。中国、シンガポール、日本、韓国、その他多くの国々がそれぞれの文化や思想を示しているので、共通する発見を簡単に紹介します。
1.欧米のプロダクトデザインはよりミニマル、アジアのプロダクトデザインはよりごちゃついており「大胆不敵」である。
私のデザイナーの友人の多くが同意してくれるはずです。アジアに旅行して、あるタスクやサービスを完了するためにアプリをダウンロードしなければならないことがあると、そのデザインがいかにカオスであるかということに気づくでしょう。TaoBaoのトップページを見てみましょう。
かなり「大胆不敵」ですよね。ナビゲーションは上部に8つのプロンプトが表示され、そこから選択するようになっていますが、下部にも多くのプロンプトが表示されています。検索バー、メッセージ、スキャナー、カメラも、同じ画面に押し込まれているのは言うまでもありません。ミニマリズムなんて忘れよう、我々はすべてを手に入れたい（という意思の現れのような）。
欧米圏のデザイナーが実践しているベストアイデアには、UI/UXデザインに対してミニマルを目指すアプローチがあります。プロダクトはもっと主要な機能に焦点を当て、そのユーザーゴールに対して可能な限り最高の体験をユーザーに提供する。そのための素晴らしい（そして美しい）方法は、画面上のコンテンツを最低限にし、ユーザーが自分の意志でナビゲートしやすくすることです。
アジア圏のデザインは、ユーザーが一度にすべてを見ることができるため、発見性を高めるためにドロップダウンメニューなどを使う必要がないのです。これは逆に、アジア圏のプロダクト開発サイクルに影響を与えます。同じUIに常に新しい機能が追加され、MVPがMVPらしくない、より成熟したものに見えます。
どちらのデザインが優れているというわけではありません。私はアメリカのプロダクトを使って育ったので、偏見があるのでしょう。
2.東アジア圏のチームは、ユニットテストに依存せず、手作業のQAに依存している。
Aaron-0928の記事によると、中国のチームは手作業のQAに頼ることが多く、開発サイクルにユニットテストプロセスをほとんど組み込んでいないことが述べられています。混沌としているように聞こえるが、どうにかうまくいっています。
これは、他の東アジア諸国でも見られるパターンだと思います。日本は、自分たちのコードが高品質であることを保証するために、ユーザー受容テストとソフトウェアテスターに大きく依存しています。だからといって、アジア諸国が間違った方法でコードを開発しているとは限りません。Morten Heine Sørensenによるこの記事は、それをうまく要約しています。「ユニットテストは、開発時間を2倍、3倍にし、コードの正しさや動作を常に保証するものではなく、あなたの仮定と実装の詳細を検証するものでしかありません。」
ユニットテストに必要な開発時間を考慮せずに、機能をより早く出荷することができるため、これはプロダクト開発全体に影響します。試行錯誤になってしまう余地は残るかもしれませんが、PMやエンジニアは、強力なQAチームと協力して、コードの品質を確保しなければなりません。
欧米諸国ではユニットテストを導入し、QAチームへの依存度を下げているようですが、アジア諸国は遅れをとっているということでしょうか？いいえ、物事を構築する方法が異なるだけで、それぞれに長所と短所があるのです。製品の見た目や使い勝手に影響を与えることもありますが、それは当たり前のことです。
3.プロダクトマネージャーは、欧米のチームよりも権限や自律性が高い場合がある。
欧米のチームでは、納期を守るためにチーム全体に残業をお願いするのはバカバカしいことかもしれませんが、アジア（中国やシンガポールなど）では、これは珍しいことではありません。
Colin Palのこの記事では、東南アジア圏とアメリカのPMの大きな違いの1つとして、自律性が挙げられています。私の中国の同僚のPMも同じような経験を語っています。PMは、プロダクトの取捨選択や優先順位付けに関して最終的な決定権を持ち、その結果、期日までに納品する責任をより強く負うことになっているのかもしれません。
もちろん、これは場所によって異なります。しかし、厳しいスケジュール、重労働文化、納期を重視することから、PMは時として、戦略や分析を支援するだけではありません。PMは戦略や分析だけでなく、納期を守るためのプロジェクトマネージャーとしての役割も担っているのです。「996」（週6日、朝9時から夜9時までの体制で働くアジアの重厚な労働文化）が実践されるアジア諸国では、PMがチームに残業を依頼することが多いようです。
4.スケーラビリティの目標が異なる場合がある。
わかりきったことかもしれませんが、アジアには45億人以上の人が住んでいます。たとえチームが特定の狭いターゲット市場を持っていたとしても、そのポテンシャルは非常に大きい。また、人口が多いだけに、そのプロダクトの「TAM（Total Addressable Market）」も大きくなりえます。競争が熾烈であるため、市場は飽和している可能性がありますが、潜在的な顧客が非常に多いため、アジアの一部の残りのユーザー程度の規模だとしても、その規模は北米であれば成功しているように見えます。
これはプロダクト開発にも影響します。多くのチームは、ユーザー獲得において大衆の心をつかむという高い目標に集中しているからです。ユーザー1人あたりの収益は低くても、潜在的なユーザー数が多ければ、その見通しを否定することができます。
これは、多くのプロダクトが1サービス内で多くのサービスを提供しようとしていることとも関連します。欧米人は困惑するかもしれませんが、これはすべてアジア圏のチームが競い合うスケーラブルなユーザー獲得活動の一環なのです。
著者紹介
私の名前はKasey、別名J.X. Fu（ペンネーム）です。私は（ご想像のとおり）執筆に情熱を注いでおり、そのため、平日の夜は小説を作成する深淵に陥っていることに気づきました。日中はフルタイムの技術 PM の仕事をしながら、これを行っています。
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