「メガベンチャーの新規事業がなぜ失敗するのか」を考えてみた

酒が入っているので結構適当に書き散らす。
この記事を書いているのはスタートアップでSaaSの中の人。

メガベンチャーがメガベンチャーたり得るのは1本目の収益の柱が当たっていて、年商やARRが10億円単位あたりまではいっているから。
ではなぜ1本目の収益の柱は作れているのに、2本目の収益の柱は作れないのか。

1本目の収益の柱となるプロダクトを立ち上げた時より、癖は弱いけど優秀なメンバーが揃っている。
1本目のプロダクトより実装スピードは早いし、開発生産性が上がっている。
なのになぜ2本目の収益の柱となるはずだったプロダクトがうまくいかないのか？

私の結論としては「立ち上げるスピードが早すぎる」ことに尽きるのではないかと思う。

1本目のプロダクトのプロダクトを立ち上げたときは全てが手探りで開発スピードは遅かった。
でも遅いからこそ周囲を見回す余裕があり、開発や実装以外のことを気にすることができた。
だから周囲からのフィードバックに耳を傾け、仮説を作り直す余裕があった。

でも2本目の収益の柱となるはずだったプロダクトではとにかく短期である程度の規模までプロダクトサイズを膨らますことだけが要求されており、他のことをする余裕がない。
その結果周囲のフィードバックを受け入れる余裕がなく、仮説の誤りに気づく余裕もない。

その結果誤ったもの、ゴミを高速で作ることになっているのではないか。

本来収益の柱となるプロダクトを作るには、仮説検証やフィードバックの受け入れ、ユーザー観察などのポートフォリオを作ってバランスに気を配りながら進める必要がある。
実際1本目の柱は、バランスがいい塩梅だったのでうまくいった。

でもポートフォリオの大半を高速で開発することに極振りしてしまった2本目の収益の柱となるはずだったプロダクトではポートフォリオのバランスの悪さが原因で市場とマッチしない、という話ではないかと思った。

以上、終わり