ピープルウェアを読んでのまとめと感想
本記事は、以下の本を読んで自分なりにまとめたり、感想を交えたものを書いていく趣旨になります。
内容についての概要は「概要」を読んでもらえると助かります。
概要
ピープルウェアは、主にソフトウェアのプロジェクトマネージメントについて書かれている本になります。
経営者の目線、チームマネージェーの目線、プログラマーの目線について書かれている内容です。
実験や統計はアメリカでのプロジェクトを中心に行われていますが、日本での仕事体験においても適応できる内容かと思います。
最近だと、リモートワーク（テレワークとも呼ばれている）が主流になりつつある現状、本書では割と現場オフィスでの仕事環境を想定している部分もあるので、そこだけは少し現在と認識の齟齬が発生していますが、プログラマーの働きやすい環境という意味では、家でもオフィスでも同じで、そういった環境で働く事でどのように生産性に関わってくるか、などについて深く研究をされている本です。
内容的には分かりやすく置き換えの表現を使っていたりしていて（エンジニア採用をジャグラーの採用に置き換えたりなど）、面白おかしく分かりやすい感じで表現してくれています。
この本にある事を実践する事が「確実」に良い方向に繋がるかは、試してみないと分からないところですが
一つの判断基準として頭の中に入れておく事で、助けられる場面は多いように思います。
本記事に関しては、本書は全39章を６部構成になっているので、1部毎にまとめたり、感想などを交えていこうかなと思っています。できるだけコンパクトに納めて、多くの人に興味持ってもらえるように本記事自体も１０~15分以内で読み切れるように調整しているのでかなり端折っています。
1部
人材の活用
マネージャーは、技術面より人に気を配っているはずである。
しかし、そうしてるマネージャーは実際には少ない。
その理由として、「人間同士の問題を見つけるよりも、技術的な問題を解消する方が簡単」だからである。
その人が何があって気持ちが落ち込んでいるとか、仕事がつまらないと感じていることを見つけていくのに比べると、新しい技術の追求をしている方が楽だからである。
まさに灯台下暗しであり、技術的問題を解決するより、社会的問題を解決することでプロジェクトはうまく進むとしても、そこに目を瞑ってしまう傾向がある。
個性を許容できるかどうか
あるマネージャーは、ある社員の出張について頭を悩ませていた。
その社員は、出張費の半分を食費に使っていたのだ。
しかし、規程の出張費内には収まっていた上で、その社員は食費が他の人より多かったというだけだった。
彼は無駄遣いではなく、その出張費の使い方が少し他の人と違っていただけなのである。
このように、マネージャーはチームメンバーの個性を理解している必要があり、それを許容する必要がある。
ルールに則った上での個性はいくらでもしてよく、それを許容することで生産性の向上へと繋がるのである。
ワーカホリックは風邪である
これにかかった人は自分の生活を犠牲にしながら働いてくれる。
マネージャーとしてはとても嬉しい人材であろうが、その人はそのプロジェクトが終わり次第、永劫いなくなってしまいがちである。
いわゆる、燃え尽き症候群である。
生産性という観点から、根本的には解決しない。
生産性を語る時、退職問題については避けては通れない話題になる。
生産性を上げるために、退職のリスクを考えるマネージャーは少ない。
果てしない生産性を生み出しプロジェクトの成功を導いたのち、メンバーが全員辞めてしまうなどを想定していないのである。
どれほどのコストがかかる（かかった）か、考える必要がある。
品質の値段は、品質に対して喜んでお金を払う人によって決まる
品質は、それに価値を置く人以外には全く意味を持たない。
そして、品質を気にするのは基本的にメンバーの人たちであり、品質はどうあれ依頼する側としては動けば良いという考えになりがちである。
しかし、品質の向上はコストの低下に繋がるという考えもある企業も存在する。
そういった企業では、仕事に対する満足感や、低い退職率として表れてもいる。
特に日本はそういった傾向にあり、品質を高めることでコストを削減という考えが根付いていて
トレードオフ、いわゆる品質を高めるためにコストを高める、もしくは品質を下げるかわりにコストは抑えるという考えがあまりないのである。
2部
プログラマーのヤル気
プログラマーは知的労働であるため、騒音雑音がない環境での作業が必須になる。
騒音雑音は、純粋に社内で話される声であったり、物音も含まれれば
ただの雑音だけでなく、雑用のような作業の割り込みも含まれる。
その環境を企業が用意できるかどうかが生産性にダイレクトに関わってくる。
昨今ではリモートワークが主流になりつつあるので、この問題に関しては家の重要性に関わってくるものであるが、オフィスワークも完全に取り除かれた訳ではない。
そういったオフィスワークが行われる際、どれ程環境を整えられるかというのは企業の経営者層に委ねられる。
また、作業者は多少なりとも自分のいる空間（自分の机など）を自分好みに変えたい人もいる。
自分の好きなフィギュアを置いたり、観葉植物を置いたり、写真を飾ったり…。
そういった環境を変える事は、外見や統一感を求める経営者からすると、新しい綺麗なオフィスを汚されてるという意識になる事も多くなり、無駄に規制などが厳しくなる傾向もあったりする。
その環境下での作業は、非常にストレスフルなものになる。
個人による生産性
あるコンテストをする事で生産性についての調査を行う実験をしたそうだ。
その実験の内容は長くなるので端折るが、興味深い結果が書かれていた。
４つの観点から見られた結果だが、その結果が面白かった。
さらに面白いのは
誰とチームを組んでいるかで生産性が変わった事である。
生産性の高い人と組んだパートナーは成績が良くなり、
途中で投げ出したプログラマーのパートナーも投げ出す事があった。
このパートナー同士は、コンテストの仕様上同じ企業から召集されたのだが
その2人の関係性はなかった。
どういうことか。
つまり、優秀なプログラマーはある企業に偏在し
そうでないプログラマーも別の企業に偏って分布されているという事である。
自分が優秀かどうかの判断は、周りを見渡してみるのも良いのではないか。
そして最終的に言われる事として
優秀なプログラマーがいる企業のオフィスは総じて環境が良かったということである。
上記にあるような静かな環境で、作業に集中でき、自分の空間を作る事ができるようなオフィスであったそうだ。
フロー状態
フロー状態[2]になる時が一番生産性が高くなる。
しかし、フロー状態になるには15分以上の精神集中過程が必要と言われている。
この間、騒音や中断に敏感になるため、そういった妨害が入ることで元の状態に戻ると、再びフロー状態になるには15分以上かかってしまう。
永遠と続くフローなし状態というのがあると生産性は著しく下がる。
どういった状況か。
1日に数十回電話がかかってきて、平均5分が電話対応に追われることが業務に入ってくると
それだけで作業の進む速度は著しく下がるのである。
さらに追い討ちをかけるように、そういった邪魔が入ることでフロー状態に入れないだけでなく、イライラしてしまうという心的な要因によって、より仕事に対するモチベーションが下がる要因になる。
こういったことからプロジェクトのコストが嵩んでいくのである。
3部
人材を揃える
現代において、人間はみな生まれながらの無能力者として考えられることはない。
つまり、先天的に無能力としてみなすことはなく、マネージャーはまだ見ぬ部下の可能性を引き出す必要がある。
そのチームにその人がいる期間というのはわずかなもので、そのわずかな期間に部下が今までの人生で培った思想をマネージャーが変える事は不可能。つまり、最初に合わない人選をしてしまったら、最後まで合わないままで終わる可能性が高い。
成功への道は、各人がチームの中で力を発揮できるかどうかのマネージャーの人選にかかっている。
という所から始まる。
見かけで人選する事が失敗への道
周知の沙汰ではあるが、能力より見た目で判断した結果、採用の失敗へと繋がることの可能性が高い。
自分に限って「見た目で採用する」などないと思っている人も多いが
組織としての見た目の基準ができてしまっていて、知らず知らずにそういった枠を求めてしまう傾向がある。
これによって、企業の標準に関する、無意識な圧力を感じながら、標準に近づけようという意識が働き、会社の中でも同じような見かけ、しゃべり、考えを持った人を集める傾向が生まれる。
また、それは企業エントロピーとも呼ばれる[3]。
そのエントロピーが高まることで、エネルギーを生み出したり、仕事を達成する地力が下がる。
そのため、自分のチームでは、社内標準からかけ離れていても適切な人材集め、本来の力を発揮させる必要が出てくる。
リーダーシップ
本書での表現で
銃を通勝ったリードとは、前からではなく、後ろから「リード」しなければならないということである。
という言葉が入っていた。（元は別の引用になります。）
仕事におけるリードとは、目的達成のために組織的な力を巧みに引き出すと定義されている。
しかし、上記のようなことを行うのはマネージャーとされているが、リーダーシップというのはそもそもマネージャーだけが引っ張り出す訳ではない。
つまり、地位上の権威を持たずに、主要な役割をこなすことがリーダーシップだと呼べる。
主要な役割とは以下のようなこと
人への投資
エンジニアがその会社を辞めることの損失は、そのエンジニアの給料以上の意味を持つ。
Aというエンジニアが辞めるために、Bというエンジニアを入れるということを想定してみる。
Aはすでに何年も働いていて、その会社で働く流れであったり、プロジェクトの細部まですでに知っていることが多くあるが、Bはこれから入る状態である。
これまで一人月と数えられていたAの代わりを、Bが入って１日でこなせる訳がないどころか
最初の１日目はパソコンのセットアップや会社の紙面的な事をする事でなくなるだろう。
その後、仕事が始まったとして、Bは1人でこなせるか。
Aであれば何も聞かなくともできていた事を、周りの人に聞かずに遂行できるとは思えない。
周りの人もBに説明したりする事でその分の工数がとられてしまう。
明らかに生産性という観点で言えば下がるのである。
1人のエンジニアが辞める事の大きさは自分たちが考えるより大きな損害になり
BがA程の一人前になるには最低でも半年以上はかかるだろうと言われる。
エンジニアの補充というのは大きな損害が伴うというのを経営者、ないしはマネージャーは心に留めておく必要があり、それがどれくらいになるかは、会社の事業がいかに専門的な事をしているかによるのである。
4部
生産性の高いチーム
チームの結束力というのが鍵となる。
結束は、組織の目標を上層部以外の人が受け入れられるかどうかによる。
企業の目標は、チームのメンバーにとっては「どうでもいいもの」のように思われる。
しかし、必ずしもそういう人ばかりではなく、人によってプロジェクトの成功に興味はなくても、企業の目標を自分の目標と合致させる人もいる。
そういった合致が起こった時にチームの結束は生まれる。
これにより、チームの目的が決まる。
チーム殺し
チームは「構築」ではなく、「育成」と表現する。
チームは構築したら終わりというわけではなく、その過程をじっくりと見て、状況に合わせて変化が訪れ
それは良い方向にも悪い方向にも向きうる。
チーム形成を可能にする方法を探すより簡単に見つける事ができる、チームを形成できなくする方法を、エドワード・デボノは考える事で、目標達成に立ち向かう事を行った。
それはチーム殺しと名付けられた以下の項目である。
ここで細かく全てを紹介はしないが、どれも会社でよくある文脈に出てくる言葉である。
なんとなく、名前から察する事はできると思うが、これに加え
- 残業
- 競争
といったものもチーム殺しに含まれていくと綴られている。
チームの統一性を持たせる事は良くない
チームを会社の系統に統一させる事はチームの発展には良くない。
マネージャーは統一させようとする人が多いが、それによりメンバーは「自分たちを簡単に管理できると思うなよ」といったような反発精神を持ちやすくなってしまう。
そういった形で作られた統一性に生産性など生まれる事はない。
生産性とは、マネージャーの権力を誇示から生まれるのではなく、部下をコントロールすることは自分にはできないということをマネージャが知り、チーム全体を同じ方向性に向かわせ、マネージャーでも前進を止められないところまで燃え上がらせることで生まれるなのである。
5部
リスクマネジメントについて
すでに存在している大きなサービスを競合とした時、そのサービスとの違いを生み出す必要がある。
そして、その違いというのはリスクを伴い、そのリスクが大きければ大きい程、見返りは大きいものになる。
リスクを負うというのはそのサービスが失敗に終わるだけでなく、サービスの途中の事故なども含まれる。
リスクが起こった時に、どのような対処を考えることは大事である。
ある開港間近の飛行場の例を出している。
開港時にシステムが動かないという想定はなかったのだ。
もし動かないリスクを考えてれば、従来通りに手動であれど開港することはできたはず。
そもそもシステムが動かないという事を、上の指示によりリスクに組み込むなどありえなかったのだ。
そうして迎えた開港日、システムが動かず修理などに費やした日時、本来動いていた場合との違いの損害、そして、システムが動かない事により広まる悪い噂や話の拡散。
それにより生まれる損害を考えていなかったという事により、最悪な事態を招いてしまったのである。
絶対に起こらないという自信があったとしても、そのリスクが起こった時のこと（損害）を考えなくてはいけない。
考えに及ばなかった、のではなく、考えるに値しない、という選択をすることによって発生するリスクはなくさなければならないのである。
会議の意味
会議のコストは、出席者の数に比例する。
会議の参加者は少なければ少ない程良い。
多すぎる会議において、その会議に必ず必要な人間というのは一部で良い可能性が高いのである。
会議ではないが、オープンスペースという考えがある。
これは、会議という時間を設けるのではなく、コーヒーブレイクの時間の延長とも言える。
ネットワーキングとも呼ぶ。
例えば以下のような状況である。
会議が始まる時間に合わせて、会議場に行く。
そこで出会った同期や同僚と軽く雑談を交わしつつ、プロジェクトについて話をしていく。
会議のため入ってきた上司に気づき、会議の参加に気づいてもらうため、話かけ再び会話を交わす。
そのうち会議の時間が来るが、会議開始の合図などもなく、会話が続く。
そうしているうちに、もう１杯コーヒーを持ってくると、興味深い話が聞こえてくる。
そちらの方に行き話をしてみると、これまで話していた内容などを話してくれ、またそこで会話が行われる。
結局、ある程度の時間が過ぎた頃に、上司が「とても良い時間だった。また来週もこの時間にここで話し合おう」と言い、会議は幕を閉じる。
こういった話合いのスペースは、あくまでコーヒーブレイクの延長戦であり、一環である。
オープンスペースでの会話による、コミュニケーションを行う事を目的とした長いコーヒーブレイクがあるだけなのだ。
スパムメールは社内から
スパムメールは社外からしか来ないと思ってる人が多いと思うが、実は内部からも来るのである。
ccという項目に入れられた自分のメールアドレスというのは、自分がそのメールを読む事にどれ程の価値があるかを考えない。
しかし、それは人間の心理から来るものである。
「自分が働いていることを証明し認めてもらうため」であったり
「自分に送られてないところで事が進む事に対する嫌悪を抱く人に対して」だったり
「オープンな組織なので、全ての人が見なくてはならない」であったりといった
人間の心理が大きく関わったところから送られてくるのである。
「沈黙は同意」という文化がある。
実際全てのメールに対して何かアクションを起こす必要があるかと言われればないいのだが
沈黙は同意という文化に従えば、送られてくるメールに対する考えを巡らせる必要が出てくるのである。
それが結局、「気がついたら仕事が終わっていないのに1日が終わっていた」という状況を生み出されてしまう。
新しいものを導入すること
新しいものを土入する際に起こる考えとして、古いものから恩恵を受けた人を全て的に回す事である。
人は、本能的に変化を嫌う。
それは、新しいものが成功するか不確実なものであるのと同時に、古いものから恩恵を受けた人を初心者に戻すという行為だからである。その割に、新しいものから恩恵を受けた人からは、気の無い感謝しか得られないからだ。
このようなデメリットを抱えながらも行う変化というのは、失敗するかもしれないという可能性を秘め、失敗が許される場合、成功する可能性が高くなる。
6部
混乱と秩序
この本を通して語られるのは、プロジェクトの進歩というのは各々の作業者が楽しみ、流れを作ることである。
そして、マネージャーが管理という名目でその流れを止めないことである。
彼らの流れは時に、整然となり乱れのない流れになるが、それでは作業をするものとしては楽しみが生まれない。
そこでマネージャーは混乱を起こすことにより、作業者に仕事における楽しみを与える。
ここではその混乱について以下のことを語っている。
・パイロットプロジェクト
・プログラミングコンテスト
・ブレーンストーミング
パイロットプロジェクト
パイロットプロジェクトは、新しい技術を取り入れることを継続的に行うことを指す。
新しい技術を取り入れるので、初動はやはり遅くなりがちであるのだが、それは進歩のための代償なのである。
この新技術を取り入れることが全体の生産性の向上に繋がるということ、そして新しいことを始めることへのヤル気や興味というプラスのことに繋がるのである。
しかし、一つやってはいけないこととして、一つのプロジェクトに全ての新技術を適応するのは良くない。
ハードウェア、ソフトウェア、品質管理手法、マトリックス管理、プロトタイピング技法など、全てのものに対して新しいものを組み込むべきではなく、一部新しいものを取り入れるという試みをするのが妥当である。
プログラミングコンテスト
社員の人をいくつかのチームに分けて、実際の業務では1~2人月ほどのプロジェクトを仕様が決まっている状態から作るコンテストを行うということである。
このコンテストのポイントは
- 週末の土曜などに24時間プログラミングコンテストをするということ
- 完成させることが目的ではなく、そこで行った行動に皆が平等に賞として賞賛を受けることが保証されている
- 賃金が発生するような「業務」を行わせるのではなく、あくまで独学の一貫として行う
- 年に一度行う
というポイントが挙げられている。
これによって、チームメンバーは24時間同じものに立ち向かい、そのうち疲れや混乱などが生じ始める。
しかし、そこがメインの目的で、普段見られることができない一面が見られることでチームとしての輪が強くなると同時に、一年に一度自分のスキルの成長を実感することができるのである。
そして、会社はそれを行うにあたって、必要なパソコンや場所（週末を選ぶ理由は他の社員がいないという状況を作るという目的も兼ねている）、食事などを用意してあげる必要がある。
参加してくれる社員のためにも、良いレストランに行くであったり、深夜まで議論を行えるような環境を用意する必要があるのである。
これにより、結果的にチームの中での各々の印象が変わることで実際の業務への影響も出てくるのである。
ブレーンストーミング
ブレーンストーミングとは、明確な構造を持つ対話形式の討論会のことを指す。
6人ぐらいに限定した人数で、関連する問題に絞って討論するのである。
この話し合いの中では、表彰物のアイデアが生まれることがある。
このブレーンストーミング中に意見やアイデアを否定はもちろん、評価することもしない。（後のフェーズに行う）
ここでポイントは、どんな馬鹿げた意見にも否定的なコメントはしないということである。
馬鹿げた意見をもとに、画期的なアイデアが生まれる可能性もあるからだ。
こういった議論を行う際に、進行が上手だと本当に楽しい議論が行われるのである。
進行に行き詰まった際は
- 類似したものについて考える
- 逆にしてみる
- 深く自分で考える
などを行ったりすると良い。
まとめ & 感想
読んでみて率直に思ったのは、ところどころ表現が抽象的すぎて掴みきれない所があったという印象がありました。
自分の読解力や経験不足で理解できなかったのではないかという事もありますが、所々で事象に対し肯定派なのか否定派なのか分からない意見が入ってるように感じられ、混乱してしまう場面がありました。
また、ハッキリと結論を言う訳ではなく、文脈を理解しないと理解できないようなシチュエーションの話が多々ありました。（「そして、○○はこう言ったのだ」で締めることで、言った内容から連なる先のことは読者に委ねるような書き方）
ただ、それも全体の10~15%くらいの部分で、多くの部分は一貫した芯があるので読書のしやすさでいうと、読む力の入れどころの緩急がついて良いという印象を受けました。
内容としては、チームでの働き方に対してのアプローチに関しては細かく書かれていると感じました。
実際の状況や、例えの状況などを補足の説明として出す事で理解もしやすかったです。
ただ、チームは人間の関わり、人との繋がりであるため、これをすればいいというベストプラクティスというものではなく、感覚的にこの本に書かれているものを実践できるように日々、マネージャーの考え方を常日頃からリフレッシュしていく必要があるなと感じました。
冒頭でも書きましたが、現在とは働き方や働き方に対する考えみたいなのが根本的に異なってきている点から
果たして全ての事象が参考になるかと言われれば、そうではないかもしれません。
しかし、組織を作る、人をマネジメントをするという考えの入り口としてはとても有用な本であると感じました。
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