Open2022/08/19にコメント追加1

読書メモ「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス」

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書籍概要


原題	「The Manager's Path」
訳題	「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス」
リリース年月	2017/3
カテゴリ	チーム管理
おすすめ度(5段階)	⭐⭐⭐⭐⭐
対象者	● エンジニアリングマネージャー ● マネージャー職に興味のあるエンジニア
概要	● エンジニアがエンジニアリングマネージャーとしてたどる一般的な経験をなぞりながら心構え/Tips/注意点等を解説 ● 説明の流れがとても分かりやすく、書かれている内容も良い「インターン生⇒新入社員⇒チーム管理⇒複数チーム管理⇒組織管理」

なんで読んだのか？

人気＆異常に評価が高かったから
(オライリーサイトで24レビュー五つ星はかなり上位の人気本です)

第1章マネジメントの基礎

チームをいい感じにするためにするための基本となる３つの活動があります

1on1
- 【目的】
  - マネージャー／チームメンバーの関係性を良好に保つ(=心理的安全性を高める)
  - 話すべき事がきちんと上司に伝えられる仕組みの提供
- 1on1の基本やコツについては以前に こちら にまとめました
フィードバック／職場ガイダンス
- ここでのフィードバックは成績評価のフィードバックではなく、日々の仕事のやり方などに対する評価のことです
  - 良いフィードバックはオープンにほめましょう🤗
  - 悪いフィードバックはクローズドに伝えましょう😶‍🌫️
トレーニングとキャリアの成長
- 【マネージャーの責任】教育の機会（勉強会／eラーニング等）のリソースを見つける
- 【トレーニー側の責任】どんなトレーニングを希望するかを決める・トレーニングを実践する

管理する方法

人を管理する前に自分を管理できるようになる必要があります。

人を育てるという経験を積むにはインターン生から始めるのがベスト
続いては新人教育

第2章メンタリング

新入社員のメンタリングは非常に重要です。インターンシップ生よりも行うのは簡単で、その効果はより長く続きます。

新入社員はまた内部の社員が持ち合わせていない「 外部の目 」というものを持っています。どのような組織であっても必ず歪みを抱えています。そのような歪みつまり違和感のようなものを明確にするようにすることで組織を健全化することが期待されます。貴重な視点です。最大限活用しましょう。

新入社員が効率的にオンボーディングするためには、そのための「 オンボーディングドキュメント 」を用意する必要があります。また、このオンボーディングドキュメントは随時更新され続ける必要があります。新入社員自身に作業していて違和感を感じたり、上手くいかなかったところに関して、最新の内容に更新するしてもらうようにしましょう。

また、メンタリングの中には社内の コミュニティへの架け橋 を作ってあげるということも含まれています。業務により作られた公式なグループだけでなく、自然発生的に生じたコミュニティに対しても繋げてあげることで新入社員が組織に早く馴染めるようにしてあげましょう。

また、 ネットワーク構築 は仕事を進めていく上でも非常に重要な要素です。投資価値のある対象と見なして、時間をかけて取り組みましょう。

メンタリングにおいて、技術的な内容を伝えるということは自然発生的に生じます。

逆に言えばオンボーディング時の補助とかと異なり、公式にメンター側にタスクとして設定されていない場合もあります。

そのため、そこで重要となってくるのは新入社員に対して期待することは 目標をちゃんと使える ことです。

メンターとしての心構え。

新入社員からメンタリングを求められた時に100%答える必要はありません。それが必要だと感じた時にだけ対応するようにしてください。時間は有限です。

メンタリングを受ける側の心構え。

本当にメンタリングが必要かを一度確認してください。
メンタリングセッションで何を得たいかを明らかにして、そのための準備を行ってください。
相談すべき相手が必ずしもメンターではない可能性があります。友達からも知れません。プロのコーチングかもしれません。

悪いメンターの例

技術オタク
- 技術に誇りがあるため周りを下にみてしまう恐れがあり、威圧的な状態になりがちです
- そのような プライドを捨て去って 初めてマネージャーとして効率効果的にメンタリングできるようになります

メンターを割り当てる。マネージャーとしての心構え。

ガイドラインを設定してください。
- 方向性が決まっていることでメンタリングを効率化できます
メンタリングも他の業務と同じように 工数のかかる業務。成果も評価してください。
- メンタリングは大変なのでメンターの業務効率はある程度落ちることが考えられます
メンターとメンティー、一番相性がよさそうな割り当てにする

メンターの重要な3つの心構え

興味を持ち、違いを受け入れる

異なる価値観の刺激で自分自身が変化する事を楽しみましょう

人の話を聞く
ネットワークを作る

第3章テクニカルリード(=技術リーダー)

技術リーダーの役割 = エンジニアが上級レベルに到達したときに引き受ける可能性のある責任のひとつ
技術リーダーがチームメンバーに対して管理すべき事
- 毎週の1on1
- 各種の定期的なフィードバック（成長、カイゼン等）
- 学習する領域の特定、成長の支援
作業を委任する事が重要。脱マイクロマネージメント
- チームの生産性の総量を最大化
上級エンジニアを超えて成長するには技術リーダーとして行動することは必要
技術リーダーとしてPJを推進するには様々な役割の人と連携する必要がある
- システムアーキテクト／ビジネスアナリスト
- プロジェクトプランナー
- ソフトウェア開発者／チームリーダー
アジャイル開発も大事だけどPMも大事
プロジェクト管理のガイドライン
1. 仕事を分解する
2. 未知の領域に時間をかけ調べる
3. 計画を調整する
4. プロセスで得た知見を基に要件をアップデート
5. 終わりに近づいたら詳細を再確認
技術トラックに残るべきか、マネージャーになるべきか
- 必要に応じてトラックを切り替えることができる
- 管理職を試して、それを楽しんでいないことに気づき、技術トラックに戻るのもあり
優れた技術リーダーになる方法
1. アーキテクチャを理解する
2. チームプレーヤーになる
  - 面白い仕事をすべて自分でやっているのなら、やめてください
  - チームの他のメンバーにシステム全体を学ぶように勧め、自分自身を伸ばす機会を与えたいと考えていますが、自分が取り組むことを選択する際に常に自己犠牲を払う必要はありません。たまに楽しい仕事をしてください。
3. 技術的決定を主導する
4. 伝える
  - ライティングとスピーキングのスキルを高めよう
  - 他の人の話を要約する練習を使用

第4章個人の管理

まず、個人の管理に焦点を当てましょう

人を管理するために必要な主なタスク(＝技術リードによるチームメンバーのマネジメントと結構重複）

新しいレポートを作成する
毎週の1on1
各種の定期的なフィードバック（成長、カイゼン等）
学習する領域の特定、成長の支援

メンバーをよく理解してマネジメントするためのポイント

信頼と信頼関係を築く
30/60/90日間の計画を作成する
新しい採用ドキュメントを更新して参加を奨励する
- オンボーディングドキュメント
あなたのスタイルと期待を伝える
新規採用者からフィードバックを得る
- 入社後、最初の90日間の間に外部からの目として組織のおかしいところを指摘してもらおう

1on1のコツ

定例1on1を実施している
- すべての人とチームが異なることは絶対に真実
1-1のスケジューリング
- 忙しくても基本スキップ・リスケしないようにしよう(そもそもそうならない可能性が高い時間帯を選ぼう)
スケジュールは毎週

いろんな1on1スタイル

TODOリスト会議
カバーする目的のリスト
重要度の高い順にこれらの目的をカバーし
効率的ですが、少し寒い場合もあります
キャッチアップ
- 直属の部下が話し合いたいことを最初に聞く
- 彼らが重要だと感じるものは何でも育てる余地を与える
フィードバックミーティング
- 非公式のフィードバックとコーチング
進捗レポート
- マネージャーを管理し
- それをあまり頻繁に会わないためのしるしとしてとらえたいと思うかもしれません
あなたを知ってもらう
- 人間としてあなたに報告している人を知るための余地を
混ぜあわせる
- ウォーキングミーティングとして、またはコーヒーやランチを飲みながらオフィスを出るために1-1を行うことができます
  ウォーキングミーティング
  、共有ドキュメントにメモを残しておく
  マイクロマネジメントはあなたに忍び寄ります
  す。スリップを許されない高ストレスのプロジェクトは危険に
  マイクロマネージャーと効果的な委任者の
  創造的で才能のある人々の自主性を剥奪すると、彼らはすぐにモチベーションを失います
  委任は退位と同じものではありません
  優れたリーダーであるということは、委任するのが得意であることを意味する

効果的に委任するための実用的なアドバイス

チームの目標を使用して、どの詳細を掘り下げる必要があるかを理解します
成功をどのように測定しているかを尋ね、継続的にそれを目に見えるようにするように依頼します。次に、必要に応じて手に座ってくださ
チームが目標を達成し、システムが安定していて、製品マネージャーが満足している場合、大まかな概要以外の詳細を掘り下げることはめったにありません。
明確な計画がないチームを管理している場合は、監視したい詳細を使用して、チームが計画を作成できるようにします。今月、今四半期、または今年に対して、彼らに何の責任を負わせていますか？そ
人々に行く前にシステムから情報を収集する
プロジェクトの段階に応じて焦点を調整する
コードとシステムの標準を確立する
情報のオープンな共有を、良いか悪いかにかかわらず、中立から前向きな方法で扱います
何を、いつ、どのように伝える必要があるかを教えることです
1週間で働く時間を制限してみてください
あなたの時間は無駄にするにはあまりにも貴重です、

継続的なフィードバックの文化を創造する

継続的なフィードバックは、何よりも、肯定的なフィードバックと修正的なフィードバックの両方を定期的に共有することへの取り組みです。
最も重要なことは、チームがフィードバックを頻繁に提供する文化を採用していることです。
継続的なフィードバックを提供するために実行できるいくつかの手順がある。

知るあなたの人々。
- 彼らの目標は何ですか？
- 彼らの長所と短所は何ですか？
- 彼らは現在どのレベルで活動しており、次のレベルに到達するためにどこを改善する必要があるのでしょう
観察あなたの人々。

努力によってチームの個人に注意を向け始める
チームで才能と成果を探す練習をしてください
優れたマネージャーは、才能を特定し、人々が自分の強みをさらに引き出すのを助けるためのコツを持っています

軽量で定期的なフィードバックを提供します。

正のフィードバックから始めます。
正のフィードバックはまた、あなたが彼らに批判的なフィードバックを与える必要があるとき、あなたのレポートがあなたに耳を傾ける可能性を高めます
ボーナス：コーチングを提供します。
最終的に、継続的なフィードバックは、マネージャーとしてそのフ
。コーチングは、キャリアの早いチームメンバー、または昇進の可能性や希望を持っているメンバーにとって最も重要

パフォーマンスレビュー

360モデルは
360のレビューは、他の人々があなたの直属の部下について何を考えているかについて、少なくとも高レベルの見解をあなたに与えます。
パフォーマンスレビューを作成して提供するためのガイドライ
ォーマンスレビューを
分な時間をとって、早く始めましょう
ビューを送信する前に、少なくとも1回は書いた内容に戻って、書くのに十分な時間をとってください。
オープンプロセスで
1年全体を説明するようにしてください
ピアレビューか
必要に応じて、ピアレビューを匿名化し
成果と強みに十分な時間を費やす
多くの人がやりたいと思うように、
改善のための領域に執着する
改善すべき分野については、焦点を合わせてください
ピアフィードバックを介して実行され、コメントするために観察した明確なテーマがいくつかあります。
、フィードバックを配信する前に、表示されているフィードバックに意味があることを確認してください
。フィードバックがその人にとって価値があると思われる場合は、それを共有しますが、すべての恨みを盲目的に報告しないでください。
有意義なフィードバックがほとんどない場合はどうでしょうか。これは、その人が昇進するか、よりやりがいのある仕事をする準備ができていることを示しています
大きな驚きを避ける
期待値を適切に設定し
レビューについて話し合うのに十分な時間をスケジュールする
彼らに家でそれを読む機会を与え、それからそれが何を言っているかについて話す準備ができている会議に来ます。彼
長所と成果から始めて、時間をかけて調べます。繰り返しになりますが、これをスキップして、改善のために直接領域に飛び込ませないでください
多くの人が長々と称賛されることに不快感を覚えますが、そのセクションをスキップすると、才能を強化し奨励するというその価値が損なわれます。
可能性を特定する
、その人を自分の可能性を実現できる場所に移動させることです
潜在的な可能性は、
、行動と生み出される価値に結び付けられなければなりません
なたは年に数回あなたのチームの人々を見て、彼らの仕事のレベルを考え、そしてあなた自身に尋ねます、これらの人々の誰かが次のレベルに近いですか？
昇進の証拠は、多くの場合、独立して完了したプロジェクトまたは機能、オンコールローテーションまたはその他のサポートへの参加、チーム会議およびチーム計画への関与の形をとります。
ための重要なことは、あなたの会社でゲームがどのようにプレイされているかを学ぶことです。すべての企業には独自の昇進プロセス
、あなたの会社でゲームがどのようにプレイされているかを学ぶ
企業には独自の昇進プロセス
には独自の昇進
多くの人々は、少なくとも同じ会社やチーム内では、特定のレベルを超えて前進し続けることはありません。シニアになるにつれて昇進するために必要なリーダーシップや影響力の幅を示す機会は少なくなります
、少なくとも同じ会社やチーム内では、特定のレベルを超えて前進し続けることはありません。シニアになるにつれて昇進するために必要なリーダーシップや影響力の幅を示す機会は少なくなります。メンタリングやガイダンスのために会社のさまざまな部分の他のリーダーに紹介することを除いて、これ
最も難しいことの1つは、パフォーマンスの低下のために誰かを解雇
彼女が期待に応えていないことを早くそしてしばしば彼女に明らかにしてください。
理想は、彼女が実行することになっている仕事を正確に知っていることです。
実行することになっている仕事を正確に知っていること

第5章チームの管理

エンジニアリングリーダー
技術的でありながら、チーム全体をリード
人事管理を超えた仕事に
チームを管理するためのより技術的、戦略的、およびリーダーシップの領域に注意を向けたい
ピープルマネージャーになる
私は自分よりもはるかに上級で、技術的に優れた数人の人々を管理している
私は彼らが成功するのを私ができる限り助ける
技術的な信頼性がなければ、困難な戦いに直面し、1 つの会社でリーダーシップを発揮できる可能性があるとしも、選択肢は限られます
技術スキルの価値を過小評価しないで
コードにとどまらないと、キャリアの早い段階で技術的に時代遅れになるリスク
機能が与えられたシステムにどれほど簡単に実装できるかを評価する能力に自信があるときは、管理がはるかに単です
夜と週末に技術的な時間を取得
コードの記述をやめると、失われた時間を埋め合わせるのは困難です。
ネガティブな人は、華麗なジャークよりも扱いやすいです
最善のことは彼が良い条件でチームを去るのを手伝うこと
エネルギー吸血鬼
最善の防御は良い攻撃であり、迅速な行動が不可欠です。
アリーダーを演じる必要
現時点でできる限り楽しくしてください。クランチ期間は、チームの絆を深めるのに役立つ場合があります。しし、彼らは彼
現時点でできる限り楽しく
学ぶことができるすべてのことを行い、次回はそれを避けてく
コラボレーションを改善する意欲を示す
チームがたむろする機会を作る
技術的な決定を無効にするために管理力を使用することは、通常、悪い考えです
チームを注意散漫から保護することが重要
をすべてから保護できる、または保護する必要があると期待するのは非現実的で
に文脈を理解するのを助けるこ
ームに集中して意欲を高める
どんなドラマも外の世界に存在する
ゴシップを軽減し、チームへの影響をすばやく中和
あなたは盾かもしれませんが、あなたは親ではありません。
チームの進捗状況に責任
チームの生産性に
品質測定に
質測定に関するデータ（停止の処理に費やされた時間、QAまたはリリース後に見つかったバグの数など）をそ
効率性と技術データポイントは、製品の機能と技術的な変更の両方に関する決定を評価するために使用できま。
顧客の共感を育む
紛争管理の
コンセンサスや投票だけに頼らないでください
行う決定を非個人化するための明確なプロセスを設定します。
煮る問題に目をつぶらないでください
ドラマをコートせずに問題に対処してください
目標は、チームのセラピストになるのではなく、チームの共同作業の効果を低下させている問題を特定して解決ることです。
他のチームに持ち出さないでください
行う親切にすることを忘れないでください。他の人に好かれたいのは自然で完全に人間
恐れることはありません
ここでの本当の目標は、心理的安全性です。つ
「カルチャーフィット」
友好的なチームはより幸せで、より速くゲル化し、より良い結果を生み出す傾向があります
大まかな見積もり
長期的な目標と
る短期的な目標
全体像（数週間ではなく数か月で測定される成果）には責任があります
四半期ごとにエンジニアごとに10週間の生産的なエンジニアリング
見積もりの一般的な倍増ルールは、「見積もりを求められたときはいつでも、推測して2 倍にする」です
長いタスクには見積もりの2倍以上かかる場合があります。

第6章複数のチームの管理

コードレビューは、少なくとも二次レビューアとして、実践を続けるのに良いことです
経営陣は、特に新しいマネージャーにとって、明らかなクイックウィンが少なくなっています
重要性と緊急性
緊急ではないものがたくさんあります。
これからの経営の気持ちを表現する最良の方法は皿回しで
ネージャーの仕事は、仕事ができる肥沃な環境を作ることによって、従業員が物事を簡単に成し遂げられるようにすることです
っと頻繁にリリースしてみませんか？
テス
れを毎日実践する）は、彼らがこのスキルを上達させるのに役立ちます

第7章マネージャーの管理

マネージャーを管理するための仕事の期待は、複数のチームを管理するための期待とそれほど変わりません。
ープンドアポリシーに依存するリスクは、チームから離れるほど高くなります。
。マネージャーは、全体像に多くの時間を費やし、1つのチームの詳細に費やす時間を減らすことができるようにする必要があります
マネージャーに説明責任を負わせる

第8章ビッグリーグ

あなたがチームの前でモデル化する行動を選択すると、彼らはそれらの行動を学び、それらをコピーします。あなたが怒鳴ると、彼らは怒鳴っても大丈夫だと学びます。あなたが公然と間違いを犯して謝罪すると、彼らは間違いを犯しても大丈夫だと学びます
あなたが怒鳴ると、彼らは怒鳴っても大丈夫だと学びます。あなたが公然と間違いを犯して謝罪すると、彼らは間違いを犯しても大丈夫だと学びます。
技術を維持する
日常的にコードを書く必要がない場合でも、新しいことを学び続けるように自分自身をプッシュします。

第9章ブートストラップ文化

チームの文化を無視することは、仕事を困難にする確実な方法です。
完璧な解決策を見つける必要はありません
次のマイルストーンに到達するための何かを見つける
とする課題から生じる隠れた力の構造が作成される傾向があります。興味深いことに、Freemanは、構造化されていないグループが実際に機能できる一連の状況に
構造化されていないグループが実際に機能できる一連の状況
タスク指向で
比較的小さく均質です。参加者が相互作用のための「共通言語」を確実に持つためには、均質性が必要です。
較的小さく均質です。参加者が相互作用のための「共通言語」を確実に持つためには、均質性が必要です
高度なコミュニケーション
キルの専門性は低いで
、すべてが複数の人によって実行できる必要があります

第10章結論

さいごに

(※1)本記事は原著をベースとしています