エンジニアリングマネージャーの仕事 1on1

• 1on1に多くの時間を使う。自信をもって快適に行い、最大限の効果を発揮する
• 何も準備していない雑談と、意味、焦点が明確な1on1の間にはきわめて大きな違いがある

4.1 毎週、毎週

• 質の高い1on1によって質の高い関係性が作られる
• メンバー全員と例外なく毎週1on1を実施する
• 規則性がカギ
• 毎週行うことでスタッフとの関係を予測可能なものにする

4.2 1on1の準備をするには

• やむを得ない場合を除いて、スケジュールは変更しないこと
• 必ずプライベートエリアで行う(深い内容にするため)
• アジェンダを用意する
  • Google Docsなどの共有ドキュメントを使う
  • 話した内容を記録し、それぞれがやるべきアクションをまとめる
  • 会話の前に思いついたことなどを反映しておく

4.3 コントラクティング:最初の1on1

最初の1回は、2回目以降と異なり難しい。これをうまくやる方法がコントラクティング

4.3.1 コントラクティングとは何か？

• 自分と部下が期待するものについての会話を誘発する質問一式
• 進め方は自由だが、事前に質問一式を共有しておいた方が、コントラクティングの質が高まる

お互いに質問をしあう。

• 両者は相手を不快にさせない構造化された方法で、それぞれの希望、要望、必要なものを率直に議論できる
• 率直に話すことで両者の関係が深まり、今後のやり取りのトーンが決まる
• 今後話をするテーマがたくさん手に入る

以下、質問の例

いちばんサポートが必要な分野はどこか？

• 意図的におおざっぱな質問をする。
• なぜなら誰もが何かしらのサポートを必要としているから
• 悩みにその場で答えを出す必要はない。継続課題とする

どんな形でフィードバックやサポートを受けたいか？

「特に気にしない」は、掘り下げた方が良い。

たとえば、

• みんなの前で
• 個別に対面で
• チャット等で

一緒に働く上での問題は何か？

スキルの系統が違うから、サポートを受けられそうにない、など。

私のサポートがうまくいっていないことはどうすればわかるか？

この質問がどういう会話を想定しているのか、よくわからなかった…。

よくあるパターンとしては、表面上はなんの問題もない風に装って対応しているが、内心は良く思っていないこと。そしてそういうタイプの人に、こういう質問をしてもはぐらかされるだけな気がする。

進め方を改善する容易と意思がある、という風に伝えることが大事、ということなのか。

ミーティング内容の機密性はどれくらいか？

これについても、話題それぞれで機密性は異なるので、1on1の最中に個別に認識合わせをすることが大事な気がする。

コントラクティングは1回だけでなく、関係性が変化したりするので定期的に実施するとよい。

4.4 話す内容と進め方

• いくつかの繰り返しのパターンを使う
• 事前準備が不可欠
  • 事前にアジェンダの整理に時間を割く

アジェンダの内容は以下のようなもの

• チームや作業に関する先週の気づき
  • よいこと
  • わるいこと
  • もうちょっと調べたいこと
• 作業中のプロジェクトやアーキテクチャの詳細
• スタッフが関心を持ちそうな最新の情報
• コーチング

4.4.1 あなたではなく、相手のためのミーティング

• 思考を引き出すような質問をしたり、会話の方向性を示唆する
• 何よりも話を聞くこと
• 話を理解して手引きするのが仕事
• 全体の70％は部下が話すようにすること
• 問題の解決はしない
• 別の質問をして自分で結論にたどり着くるようにする

思考を引き出すたくさんの質問をする。

• 今週の仕事はどうでしたか
• 今日はどんな仕事をしていますか
• 先週、本番環境で起こった問題について教えてください
• システムの稼働時間をうまく計測できていると思いますか
• 6月の締め切りについてはどう思いますか
• どうすれば、適切なメトリクスが記録できているか事前にわかるでしょうか

4.4.2 沈黙は金なり

• 相手が詰まっても話を引き取らず、助け舟を出す程度に留める
• 相手に話してもらうことで、相手が考えている問題点を引き出す

過去の自分の経験からも、自分がよく知っている分野だと特に自分が沢山話してしまいがち。コーチングのスキルをしっかり身につける必要がある。

4.4.3 状況報告：退屈なところ

• 1on1の中心にすべきでない
• パーソナルデベロップメントにならない
• なにより状況報告は退屈

状況報告も掘り下げれば退屈ではなくなる。状況報告は必要最低限にし、時間の大部分を開けておくこと。

行燈の紐

どちらかが会話を不快に思った場合、会話を止め、理由を尋ねる。解決したら会話を再開する。

4.4.4 会話の話題のアイデア

• アーキテクチャの深堀り
• プロセスの深掘り
• 自分が読んだ関係しそうな記事
• ティーチング
• 部門や会社の方向性
• フィードバックの収集
• 自分が取り組んでいるタスクの共有

4.5 メモを取りアクションをアサインするには

• ミーティングに先立ってメモを用意する(メモを作るタスクを入れておく)
• アクションは太字にする
• 自分のアクションはToDoへ追加する

1on1で取り上げたことを実際に行動に移してくれるマネージャに勝るものはありません。マネージャは行動しないと感じている人は、驚くほど多いのです。

4.6 セラピストではないことに留意する

• 専門家ではないので限界がある
• 会社のHR部門のサポートや外部機関でのサポートを薦める
• 診断はしない