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プロマネ論
この記事の概要
こちらの記事の要約・抜粋になります。
個人的な理解のためにまとめたものになります。
PM役割
①現状把握
②役割再定義
③目標再定義
④意義の抽出
⑤方針、KPI、重要アクション設定
⑥チーム体制構築
⑦推進システムの構築
⑧初期の成果とモメンタム創出
⑨学習
⑩個人目標設定と評価
各ステップ詳細
①現状把握
- 概要から詳細に、仮説を立てながらスピーディーに行う
①チームの目標、役割
- 存在理由は、「役割」と「目標」からなる
- 役割…会社でどのような役割を担うことを期待されているか
- 目標…どのような結果を残すことを期待されているか(定性、定量)。また、それをいつまでに残すことを期待されているか
②チームの貢献モデル
- チームは、
誰に何の貢献をしているのか(貢献モデル)を把握する
③チームの業務概要
- そのチームはどんな業務が行われているか
④チームの業務関連知識
- チームの業務に関連した知識
⑤チームの体制
- そのチームはどのような体制になっているか
⑥上司の考え・スタイル
- 上司はどのような方針で、どのようなニーズがあり、どのような仕事のスタイルを求めるのか
- 上司のスタイルに合わせることで、初期の信頼を得て、権限を広げていくため
- 確認事項
- 役割、目標に対する考え…チームの役割、目標をどのように考えているか
- 課題の認識…チームの役割、目標を果たすにあたり、どのようなことが重要な課題だと考えているか
- 達成方法に関する考え…チームの役割・目標をどのように達成すべきだと考えているか
- チームへの関与方法に関する考え…ハンズオン？任せる？どこまで任せる？など
- 報告頻度、内容に関する考え…どのような頻度、内容の報告を求めているのか
- コミュニケーションにおける考え…コミュニケーションにおいて、どのようなツール、内容、反応速度を考えているのか
- 望む意思決定スタイル…ロジック？データ？直感？大胆？慎重？など
- 望む業務スタイル…スピード重視？精度重視？など
⑦チームで運用されているシート、管理体
- チームはどのようなダッシュボード、管理体が用いられているのか
⑧業務詳細把握
- 一人一人がどのような業務を行なっているのか、その業務の詳細はどのようなものか
⑨戦力把握
- メンバー一人一人はどのような能力の持ち主か
- メンバーの現状・will・canを把握する
- 現状
- このチームでの仕事はどんな仕事？
- どんな目標を追っている？
- 目標を達成するにあたり、課題はどんなもの？
- 何か困っていることはある？
- 今のチームについて、何か考えていること・思うことはある？
- will
- x年後のキャリにおける目標は？
- ベンチマークとなるような人は誰？
- 今の自分のキャリアにおいてやるべきだと思っていることは？
- なぜそう思うのか？
- 自分の描くキャリアとのギャップは？
- 現在のチームでやりたいと思っていることは？
- can
- これまでどんな仕事をしてきた？
- 仕事Aにおいてあなたの役割はどんなものだった？
- 仕事Aを通してどんなことを学んだ？
- 自分が認識している、自分の強み/弱みは？
- 現在のチームで自分がもっとできると思っていることは？
- 現状
⑩実務現場
- 実際の現場ではどのようなことが行われているのか
②役割再定義
- 会社の課題・要望と、把握した現実をもとに、自分なりにチームの役割を発展的に再定義する
- 自分が上司なら、自分が役員なら…と考えるときのヒントは、
何を決められるかを想像してみる
③目標再定義
- 期限を明確にし、定量と定性で策定する
- 定性目標は〇〇な状態で締め括ると目指しやすい
- 定量目標＋定性目標＋納期
④意義の創出
- 3種類の意義から、チームに合うものを設定
- 役割、目標を全うしたその先に…
- 社会軸
- 〇〇な社会を作る
- 市場(業界)軸
- 市場(業界)で〇〇な存在になる
- 自社(者)軸
- 〇〇のようなチームになる
- 社会軸
⑤方針、KPI、重要目標
- 方針
- 立てた目標をどのように達成するか
- 3〜5策定する
-
何をするかわかるがどのようにするかは試行錯誤の余地がある目標を設定する
- KPI
- 定性的な方針に対し、定量目標＝KPIを設定する
- チームの方針、KPI、重要アクションを一覧化し、進捗を可視化して推進する
⑥チーム体制構築
-
ハード構築
- 組織構造
- パターン①文鎮型
- 一人のマネージャーと複数人のメンバーが直接つながり、マネージャーがメンバーそれぞれに直接指示する体制
- メリット
- 意思決定~実行~振り返りが高速で回る
- デメリット
- マネージャーがキャパオーバーになる
- 全体を見渡せるのがマネージャーのみのため、重要なチャンスやリスクを見逃しやすい
- パターン②構造型
- 一人のマネージャーの下に複数人のチームリーダーがおり、チームリーダーがそれぞれのチームを統率する体制
- メリット
- 人数が増えてもチームが機能しやすい
- デメリット
- 意思決定~実行~振り返りまでのスピードが遅くなることがある
- パターン③プロジェクト型
- 一人のマネージャーと複数人のシニアスタッフがおり、シニアスタッフとジュニアスタッフがPごとにチームを組む体制
- メリット
- プロジェクトに応じたチームをスピーディーに組める
- デメリット
- リソース管理の難易度が高く、稼働が低い人財が出てくる事態になることがある
- メンバーの育成にコミットする人がいないので、育成がおろそかになる場合がある
- パターン①文鎮型
- アサインメント…誰をどんな仕事にアサインするか
- タイプ…どのようなタイプか
- 自立⇔他人評価依存、自分目的思考⇔チーム目的思考の4象限で考える
- パートナー(自立×他人目的思考)
- マネージャーを支えるサポートメンバー
- 一匹狼(自立×自分目的思考)
- 我道を歩む人
- 考えていること
- チームマネジメントに関わることはできるだけ避けたい。自分の求めることに専念したい
- 活かし方
- 個で動けるミッションと裁量権を与え、その人ならではの独特の価値を発揮させる
- パートナーに変わるとき
- マネージャーやメンバーのことが尊敬できるようになったとき
- 会社のビジョン・ミッションに強い共感を持ったとき
- 傭兵(他人評価依存×自分目的思考)
- 利害の合致度合いに応じて動く人
- 考えていること
- 報酬・役職などリターンに直結しない仕事はしたくない
- 活かし方
- 測定可能な目標設定をし、その達成に向けて走ってもらうことで価値を発揮させる
- パートナーに変わるとき
- チームに協力することが自分の中長期的なキャリアアップに生きると思ったとき
- 甘えん坊
- 勇気づけると動く人
- 考えていること
- チームに貢献したいが自分に自信がないので積極的になれない
- 活かし方
- その人が成果を出しやすい業務にアサインし、成果を出すことで自信をつけてもらう
- パートナーに変わるとき
- その人が自信を持てたとき
- スキルレベル…どのようなスキルレベルか
- パートナー×高
- チームリーダーやシニアスタッフなどのマネージャーのサポートポジション
- パートナー×低
- チームで推進したい重要アクションのうち、難易度が低い業務
- 一匹狼×高
- 一人で大きな成果を狙える業務
- 一匹狼×低
- 興味関心の強いテーマでかつ本人が手が届くギリギリの難易度の業務
- 傭兵×高
- 目標が明確でかつ大きな成果を狙える業務
- 傭兵×低
- 目標が明確でかつ本人が手が届くギリギリの難易度の業務
- 甘えん坊×高
- 大きな成果が狙える、かつ周囲から賞賛されやすい業務
- 甘えん坊×低
- 周囲から賞賛されやすく、かつ本人の手が届くギリギリの難易度の業務
- パートナー×高
- Will/Can…どのようなWillとCanを持っているか
- Will×Can 高低の4象限
- 最適アサイン(Wiil高×Can高)
- やる気があり、成果もでる
- ポテンシャルアサイン(Wiil高×Can低)
- やる気はあるが、すぐには成果が出ない
- プロアサイン(Wiil低×Can高)
- やる気は低いが一定の成果は出せる
- 絶望アサイン(Wiil低×Can低)
- やる気は低いし、成果も出ない
- 最適アサイン(Wiil高×Can高)
- 4つのwillタイプ
- キャリアアップWill
- キャリアアップのために〇〇の業務がやりたい
- ポジションWill
- 会社で重要な業務に関わりたいので〇〇の業務がやりたい
- タイプ型Will
- 自分は●●のタイプなので〇〇の業務がやりたい
- ビジョン型Will
- 自分は将来●●を目指すので〇〇の業務がやりたい
- キャリアアップWill
- Will×Can 高低の4象限
- タイプ・スキル・Will/Canを管理し、チームの成果が最大化するように常に管理・チューニングする
- タイプ…どのようなタイプか
- 権限設計…誰が何を決めるのか
- メンバーに業務を任せる際には必要な権限とセットで任せる
- メンバーへの権限を付与した結果、起こったことはすべてマネージャーの責任
- リクルーティング
- 人財要件設定力
- どういう人財が必要か、要件を自分で設計する
- 見極め力
- 人がその会社に行く理由は3つ。度の話をすれば刺さるのか見極める力
- 助けてくれ
- この夢よくない？
- あなたのメリットになる(キャリア、報酬、役員など)
- 人がその会社に行く理由は3つ。度の話をすれば刺さるのか見極める力
- アトラクト力
- 見極めた相手の動機に合わせて、相手に察sることを語れる力
- 人財要件設定力
- 組織構造
-
ソフト構築
- ルール
- ルールとは
- チームの価値観・運営方針に基づき必ず全員で守りたいこと
- 能力に関係なく、努力次第で誰もが守れること
- 守れなければチームメンバーの要件を満たさないと判断されるもの
- ルールを守ることで業務効率向上や相互信頼感が強くなる
- ルールとは
- 相互理解
- 相互理解の作り方例
- ランチ会・飲み会
- 一人ひとりのこれまでのキャリアや現在の取り組みを話す
- チームの役割・目標をみんなで話し合ってみる
- 会社のミッション・バリューと自分のつながりをみんなで共有する
- 相互理解の作り方例
- ルール
⑦推進システムの構築
- 5つのカテゴリ×3つのステークホルダーでチームの推進システムを作る
- 5つのカテゴリ
- 情報共有
- 相手の頭に入れておくべき情報を共有する
- 情報共有すべき項目
- 自部署
- チーム活動の中で発生したTopics
- 競合
- 定型的な競合調査結果
- 競合に関する情報・ニュース
- 市場
- 顧客の声
- 市場関連の情報・ニュース
- 自部署
- 情報共有の方法
- チャット
- 会議
- 報告
- 相手が求める情報を、相手が求める形で伝える
- 報告の方法
- チャット
- 口頭
- 会議
- 議論
- 一人では生めない解を生むために、異なる意見を交わらせる
- 議論すべき項目
- 方針
- 重要方針を何にすべきか
- KPI
- KPI項目は何にすべきか
- 目標値はどのようなものにすべきか
- 重要アクション
- 重要アクションとして何をすべきか
- 重要アクションをどのように実行すべきか
- 方針
- 議論の方法
- 会議
- 2~5人程度の人数
- 情報は事前共有
-
人ではなく意見にフォーカス
- チャットはNG
- 会議
- 意思決定
- 人か場に決定権を付与し、洋室な意思決定が素早く生まれる仕組みを作る
- 意思決定の方法
- 誰が決めるかを権限設計により明確にし、権限を持つ人に一任
- 粘り強く話し合う覚悟と、ハイレベルな相互理解をもとに決まるまで話す
- 会議での議論を行うが、予め決めた時間に達すれば誰かが決める
- 進捗の可視化
- ステークホルダーがそれぞれ最適な動きを自発的に検討できる土台になる
- 可視化されるべきもの
- 方針
- 今の重要方針はなにか
- KPI
- KPIはなにか
- その進捗はどうなっているか
- 重要アクション
- 重要アクションはなにか
- その進捗はどうなっているか
- 方針
- 可視化の方法
- スプレッドシート
- ダッシュボード
- チャット
- 情報共有
- ミーティングマネジメント
- 6項目の設計を行う
- 目的
- その会議は何のために行うのか
- 目標
- その会議が終わったときにどのような状態になっていることを目指すのか
- アジェンダ
- 目標を達成するために、どのようなことを話し合うべきなのか
- 参加者
- 誰が参加すべきなのか
- 頻度
- どのような頻度で開催すべきなのか
- 時間
- どのくらいの時間で行うべきなのか
- 目的
- ミーティングには「報告」「議論」「意思決定」の三種類があり設計を分ける
- 報告
- 目的
- あるテーマについての報告
- 目標
- 報告スべきことが報告でき、理解を得ている
- アジェンダ
- 報告事項
- 参加者
- それを知るべき人
- 頻度
- 状況変化が激しい場合は高頻度
- そうでない場合は高頻度の必要なし
- 時間
- 15~30分程度
- 運営のコツ
- 事前に参考資料を送付し、先に見てもらう
- 目的
- 議論
- 目的
- あるテーマについて議論
- 目標
- 議論対象テーマについて、有益な意見が得られている
- アジェンダ
- 議論テーマ
- 参加者
- それを議論するに値する有識者
- 頻度
- 状況変化が激しい場合は高頻度
- そうでない場合は高頻度の必要なし
- 時間
- 30~60分程度
- 運営のコツ
- 議論のベースとなるたたき資料(背景、状況の整理)などがあると進みやすい
- 目的
- 意思決定
- 目的
- あるテーマについて意思決定
- 目標
- あるテーマについて必要な意思決定がなされている
- アジェンダ
- 意思決定テーマ
- 参加者
- 意思決定者
- 頻度
- 意思決定事項が頻発するなら高頻度
- そうでない場合は高頻度の必要なし
- 時間
- 30~60分程度
- 運営のコツ
- 意思決定者は誰か(個人か合議か)を先に決めておく
- 目的
- 報告
- 6項目の設計を行う
- 3つのステークホルダー
- 上司
- 他部署
- 自部署
- 5つのカテゴリ
⑧初期のせいかとモメンタム創出
- 初期の成果を狙ってあげる→周囲からの信頼→中長期的な成功
- 組織の業績を短期間で改善できる可能性の高いものを狙う
- ベストは結果だが、重要な行動変化でも良い
- 短期×重要な行動変化
- 記事の本数が○倍に増えた
- 商品リリース期間が短縮した
- 短期×結果
- 新収益源を作った
- 短期でできる改善でDAUを○％上げた
- 中長期×重要な行動変化
- プロダクトの開発スピードが○倍になった
- 新規事業が次々だせるようになった
- 中長期×結果
- 既存事業のビジネスモデルを変革し、収益が○倍になった
- サービスを構造的に変え、新規会員数が○倍になった
- 短期×重要な行動変化
- モメンタム(組織の空気に流れる勢い)の創出する方法例
- チーム内プレゼン
- 初期の成果をチーム内にプレゼンして、成果の出始めを認識させる
- 会議、1on1、などあらゆる場
- 外部発信
- 演出
- 座席・会議体・チーム構成など目に見えるものを変える
- 飲み会などの成果が上がったことを称える会を設定
- チーム内プレゼン
⑨学習
- 学習し再立案すべき項目
- 方針
- 今の方針のうち、変えるべきのはあるだろうか
- 今の方針のうち、捨てるべきのはあるだるか
- 新たに加えるべき方針はあるだろうか
- KPI
- 今KPIの項目でよいのだろうか
- 今のKPIの内容でよいのだろうか
- 重要アクション
- 今の重要アクションの項目で良いのだろうか
- 今の重要アクションについてその項目でよいのだろうか
- チーム体制
- 今の組織構造で良いのか
- 今のアサインで良いのか
- 今の権限設計で良いのか
- 新たなタレントを獲得する必要はあるのか
- ソフト面は改善の必要があるのか
- マネジメントシステム
- 自部署のシステムは今のままでよいのか
- 他部署とのシステムは今のままでよいのだろうか
- 上司とのシステムはいまのままで良いのだろうか
- 方針
⑩個人目標の設定と評価
- 個人目標をたてるからメンバーは自分ごととして業務に取り組み、自分ごととして取り組んだ結果を評価されることで成長する
- 個人目標設定〜評価の流れ
- 個人目標設定
- メンバーの申告をたたき台にし、メンバーと目標に関して議論し、マネージャーからの
要望を持って決定 - メンバーからの申告はあくまで検討材料の一つ
- メンバーの申告をたたき台にし、メンバーと目標に関して議論し、マネージャーからの
- 定期的な支援・調整
- 定期的に目標達成のために支援を行う
- また、目標を柔軟に変更する
- 中間レビュー
- 中間地点での目標の進捗・達成度を確認し、今後の方針を話し合って決める
- 中間レビューで行うこと
- 目標達成進捗度の確認
- 現時点での進捗はどうか
- 今のまま業務を継続して目標を達成できそうか
- 学びの言語化
- うまくいったこと、いかなかったことはどんなことがあったか
- 目標達成に向けて活かせる学びはどのようなものがあったか
- 達成に向けた方針・アクションの設定
- 残り半分の期間、達成に向けてはどのような方針・アクションで臨むのか
- 目標達成進捗度の確認
- 定期的な支援・調整
- 定期的に目標達成のために支援を行う
- また、目標を柔軟に変更する
- 振り返りmtg
- 目標の達成度を確認し共通認識化する
- フィードバック
- 納得感を生む評価手順
- メンバーの自己評価を聞く
- 自己評価はどのようなものなのか
- そのように評価する根拠はどのようなものなのか
- 質問して深ぼる
- 不明点を深ぼって質問し、メンバーの自己評価を深く理解する
-
事実に基づきコメントする- メンバーの自己評価に対し自分はどう感じたかをコメントする
- 普段から収集した
事実をもとにコメントする
- 評価基準に基づき評価する
- 面談で即評価せずに持ち帰り、評価基準に沿って慎重に評価する
- メンバーの自己評価を聞く
- 評価結果をフィードバックする
- フィードバックの方法
- １対１の面談の時間をとる
- 全力で心を込めて行う
- 可能ならスクリプトを用意する
- フィードバックで伝える項目
- 評価結果
- 評点・給与・職級など
- 評価基準に沿った評価理由
- 評価基準表や職級表などを用いて、なぜその評価なのかを明確に示す
- 良かった点
- 今回の働きで良かったと考えた点を説明する
- 要望したい点
- 今後要望したい点を説明する
- 業務向上に向けたアドバイス
- 業務向上に向けて今後何をしていくべきかを伝える
- 次回評価期間への期待
- 次回評価機関で期待していることを前向きに説明する
- 評価結果
- フィードバックの方法
- 普段からメンバーの仕事をよく観察し、忘れないように
記録しておくことがすべてのベース - 対話の結果納得感が得られなかったとしても評価は変えない
- 評価結果を決定事項として伝え、次のチャレンジを促す
- 納得感を生む評価手順
- 個人目標設定
Discussion