CTO(Chief Technology Officer)はアカデミックにおいてどのように議論されているのか?

公開:2020/12/25
更新:2020/12/25
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はじめに

こんにちは、一般社団法人 日本CTO協会 代表理事をしています、松岡です。
この記事はCTOA Advent Calendar 2020 25日目の記事です。

私は4月に北陸先端科学技術大学院大学で社会人学生をはじめました。
恥ずかしながら今までの人生は、ひたすら目の前に転がるボールとがっぷり四つになってなんとかするばかりでした。近年は自身の仕事の幅が広がり、また思えば大学卒業もかなり低カロリーに済ませてしまったため、自身の幅も広げるべく学問の戸を叩くことにいたしました。
今回は社会人大学生らしく、CTOについて色々読んだ論文をまとめるエントリを投稿したいと思います。

タイムライン

CTOに関する論文はその他CXOのテーマと比べて多いとは言えません。特に近年に至っても、CTOそのものについての議論は活発ではないように見えます。

一方、デジタルトランスフォーメーション文脈で、一体どのようなCXOがどのように作用するべきなのかという議論において語られることが増えつつあります。

最初の論文 Adler and Ferdows 1990

Adler and Ferdows は1990年に“The Chief Technology Officer.”と言う論文を発表しました。この論文はCTOについて言及したはじめての論文として知られており、多くの論文で必ず引用されている印象があります。

Adler and FerdowsはCTOについて、Fortune100企業に対して調査を行いました。この論文においてCTOは「プロダクト」「プロセス」「サポート技術」の2つ以上について企業の中で幅広い責任を持つ最高幹部であると定義されています。この時代のFortune100企業ですので、リサーチクエスチョンにおいては「どのような状況下で、大規模な製造業企業にCTOが存在する可能性があるのか?」と表現されています。事実ここで言う「T」はソフトウェアではなくハードウェアであったと思います。

CTOの仕事についても言及されています。

  • 事業部門間の技術的な取り組みの重複を回避するための調整
  • トップマネジメントチームの中でテクノロジーの代弁
  • 新技術開発の監督
  • 企業にとって重要な技術の評価
  • 自社を取り巻くプレイヤーとの関係構築

また、CTOを設置する理由について言及されています。

  • 技術が重要な競争変数である状況下での技術開発を戦略的に指導する
  • 企業の異種技術間のシナジーを創出すること
    ソフトウェアやデジタル以前においても、技術が競争優位性の根源に成り、それを深めるアプローチと横串を通すアプローチが議論されていたことがわかります。

この論文は以下のような締めの句で終わります。
「現在、情報技術に大きな責任を負っている CTO はほとんどいないことがわかります。 情報技術の普及と戦略的重要性が高まる中で、将来的に変化が生じるのでしょうか?」
CTOのTが情報技術に変わっていくことを1992年の時点で Adler and Ferdows は示唆していました。

CTOとリーダーシップ Uttal et al. 1992

「CEOとCTOの構造的なあるある」でこの論文は語りが始まります。
「CEOはR&Dの重要性を意識するも、R&Dからは距離が離れたところにいます。そしてR&Dのリーダーの意思決定に不満を募らせることが多く、他職のリーダーと比較してR&Dリーダーとの距離を感じています。」
「R&Dはトップマネジメントにとってブラックボックスです」。

これらの構造を打破するためのリーダーシップとは何かを類型化したのが、Uttalの仕事です。

類型化は以下の3つです。

  • 機能的リーダーシップ
    • R&Dにおける予算とスケジュールの管理。新製品開発や新しい製造プロセスの構築。他部門とのインターフェース設計のためのリーダーシップ
  • 戦略的リーダーシップ
    • 研究開発部門を超えて、技術機能と事業を融合させて企業の持続可能な競争優位性を構築するためのリーダーシップ
  • 超機能的リーダーシップ
    • 技術的な脅威と機会にアンテナを張り、R&Dやその他の部門のための人材採用、よりよいR&Dのための環境構築、製造やマーケティングのためのイノベーション支援のためのリーダーシップ

この類型化では、機能的リーダーシップが一番レイヤーとして低く、超機能的リーダーシップが高いレイヤにあるとしています。また、事業に対して技術が影響する量が増えるほど、必要とされるリーダーシップは超機能的なものになるとしています。

また、信頼されるCTOについても言及されています。

  • 「技術的なビジネスマン」としての振る舞い
  • R&Dの説明責任を果たそうとする姿勢
  • R&Dの意思決定に透明性をもたせ、トップマネジメントチームに他部門を巻き込む

企業のステージごとでCTOの仕事は変わる Smith 2003,2007

SmithはCTOについて様々な類型化を行った人物です。今では当たり前に各所で語られる「CTOのミッションは会社のステージで変わる」ことを最初に表現しました。論文もさることながら、著書である「Chief Technology Officer: Defining the Responsibilities of the Senior Technical Executive」は2013年にCTOになりたてで右も左も分からない自分にとって良き学びとなりました。

SmithはまずCTOのタイプを類型化しました。

次に、類型化されたCTOは企業がどんな状態であるとフィットするのかについて類型化しました。

この図はCTOについて悩んでいた2012年頃の私にとって、非常に助けになる整理でした。
この図ではたとえば、0-1のフェーズでは天才プログラマが、1-10では組織化してチームで出力を出せるリーダーがCTOに良いのではとされています。

また、企業のステージに対してCTOが何にフォーカスするべきかを類型化しました。

最初のステージではプログラミングこそがCTOのフォーカスすべきことであるが、やがてステージが進むにつれ品質保証などに変わり、最後はビジョンやコミュニケーションになるとしています。

これまでのCTOの研究は、その時点における分析であったのに対し、企業のライフサイクルを考慮してモデル化したことが、Smithの最も大きな仕事だったように思います。

CTOの権力や影響力はどこから来るのか? Medcof 2007,2008

CTOの権力や影響力は、組織的な地位や専門的な知識に由来している。そんな考え方が当たり前であったのに対しいくつかの要素が追加で重要であるとしたのがMedcofです。彼はこのように追加で定義します、CTOの権力や影響力は"会社内での株式の割合、個人的な社内外の多様で強固な人間関係、ビジネスセンス"に起因する。

MedcofはCTOについて様々な先行研究を評価しながら、Finkelsteinのトップマネジメントチームにおける権力の構造を類型化した論文(Finkelstein 1992)をベースに、CTOであるならばどのように解釈されるかを考察しました。

例えば組織的な構造については以下のようにしています。

  • 組織図上、CTOの上に箱が少ないほど、CTOの権力は強い
  • CTOの報酬が他の役員の中で最も高給取りの役員に近いほど、CTOの権力は強い
  • CTOが組織の中で様々な役職についているほど、CTOの権力は強い

専門家としての構造については以下のようにしています。

  • CTOの所属していた部門の力が強いほど、CTOの権力は強い
  • CTOが所属していた部門の数が多ければ多いほど、CTOの権力は強い
  • CTOが所属していた部門が重要であればあるほど、CTOの権力は強い

この他、「株の持ち分が多いほどCTOの権力は強い」などFinkelsteinの整理をCTOに当てはめて考察したことが、Medcofの仕事でした。
その後、Medcofは別のジャーナルでCTOの権力を以下のようにモデル化しました(Medcof 2008)。

企業のパフォーマンスとCTO Hartley 2011

HartlayはCTOの存在がいかに企業のパフォーマンス、具体的には財務諸表等にインパクトするのかを調査しました。調査対象は米国公開企業であり、CIOとCTOの整理がつかないという理由でデジタル系の企業は調査から外され、R&D費を公開していないという理由でサービス系企業も調査から外されています。

財務諸表はCTOというポジションが新規に設立された年を基準に、前後5年間のデータを利用しました。イノベーションが起きたかという視点においても調査をしており、実際におきたイノベーションとプロセスについてメトリクスを作成したそうです。

Hartleyは結果として以下のような分析をしています。

  • CTOが加わると財務的にもイノベーション的にもすべての数値が向上した
  • 調査対象の多くの企業がリーマンショックを経験しているが、その影響は軽微であった
  • 企業規模が大きくなるにつれて、CTOを設立したことによるインパクトは減少した
  • 上記の解決策として、ヒューレット・パッカードのように複数CTOがあるのではと提案した

調査対象の限定の仕方に大きな問題があるように思いますが、はじめて企業のパフォーマンスとCTOと言う職種について研究をしたことがHartleyの仕事でした。

CTOはどのように活動し、優先度を決めているのか? Hoven et al. 2012

van der Hovenは30社のグローバル企業CTOに対して調査を行いました。

その結果以下のような活動におけるカテゴライズを行いました。

  • 技術経営基盤の構築
  • 技術選定
  • ビジネスに影響した技術のケース作成と資金調達
  • 業務改善の推進
  • 技術文化の浸透
  • 技術と企業戦略の歩調を合わせる

次にこの6つのカテゴリに対して、それぞれに「どのようにして優先度決定しているのか?」をヒアリングしたのですが、見事にバラバラでした。
同じ事業ドメインのCTOにヒアリングしても同様であったため、別の要因を探しました。

その結果、企業が何を変革しようとしているのかに依存するとして、以下の8つの分類を行いました。

  • 株主の変化
  • リーダーシップの変化
  • ガバナンスの変化
  • 競争環境の変化
  • 経済状況の変化
  • 顧客・仕入先の変化
  • 技術状況の変化
  • 経営におけるツールの変化(シックス・シグマを採用する、とか、オープンイノベーションに注力する、など)

CTOがどの活動にどのような優先度設定をするのかと言う事柄について、それは業界特性があるなどではなく、企業それぞれが向き合っている変化にあると整理したのがvan der Hovenの仕事でした。

CTOのパワーが近年増している Medcof 2017

CTOのパワー(=権力)について9,10年前に論文を出したMedcofさんが3年前に新しい論文を書いていました。この論文のテーマは、CTOのパワーと企業のパフォーマンスを分析するというものでした。

Medcofは非常に興味深いデータを複数調査してくれています。
彼はS&P500企業から中小企業まで4万人以上のExecutiveについて調査を行っている、Compustat の Execucomp 等をデータソースに、各企業の中で最も給料の高い役員5人の報酬を報告しているレポートを活用して分析を行いました。


トップ5の報酬をもらうCXOのうち、その中にCTOのいる企業の割合


取締役会にCTOがいる企業の割合


CEOの何割の報酬をCTOがもらっているのか?


他のCEOを除くCXOと比較した報酬額

そのグラフも全て右肩上がりですね。

これらの結果と、企業の研究開発力を年間の研究開発費/年間の総運営費と設定し、企業のパフォーマンスはmarket adjusted return (MAR)と呼ばれる概念でCTOのパワーとパフォーマンスの関係性を分析しました。
残念ながら私の理解力では、CTOのパフォーマンスに関するあたりのMedcofさんのロジックが理解しきれず、どなたか教えてくださると嬉しく思います。

CTOの存在が企業のパフォーマンスにどのように影響するかは、トルコにおいてリッカード尺度を利用した形で研究したCetindamarと、前述したHartleyのケースしか存在していませんでした(Cetindamar and Pala 2011)(Hartley 2011)。これらの研究を受け継ぎ新しい分析をしたことが、Medcofの仕事でした。

DXとCTO

日本CTO協会は、「日本の企業経営に先端のテクノロジーを」というミッションを掲げ、設立当初から「2つのDX(デジタル・トランスフォーメーションとデベロッパーエクスペリエンス)」をキーワードにしています。
ではアカデミックにおいてデジタル・トランスフォーメーションとCTOはどのように議論されているのでしょうか?

高速な仮説検証能力の獲得こそが、デジタル・トランスフォーメーションの要諦である Warner and Wäger 2019

デジタル・トランスフォーメーションと言う言葉が広く知られるようになりました。ただこの概念は非常に議論されており、結局何なのかがとてもわかりにくい状況です。例えば Verhoef はデジタイゼーション、デジタライゼーション、デジタル・トランスフォーメーションの分類を行いました。単純なデジタル化をデジタイゼーション、それにより様々なものが接続してサービスができるようになることをデジタライゼーション、全く新しいビジネスを生むことをデジタルトランスフォーメーションとしています(Verhoef 2016)。

Warner and Wäger はデジタル・トランスフォーメーションについて、既存企業がどのようにその能力を構築しているのかについて、経営学の理論であるダイナミックケイパビリティをベースに分析を行いました。調査対象は100年以上の歴史を持つような企業を含み、デジタル化のプロジェクトを進めるドイツの7つの伝統的な企業に対して調査を行いました。

ここで用いられたダイナミックケイパビリティとは、急速に変化するビジネス環境に合わせて、自社の経営資源を再構築する経営能力とされています。感知→補足→変革というプロセスを踏みます。歴史としてはポーターの競争戦略と、RBV戦略が合流したかなり新し目の経営論だと理解しています。

最終的に Waner and Wäger は以下のようなモデル化を行います。

Digital Seizingの軸の中に、戦略的なagilityとRapid Prototypingが含まれていることが印象的です。

Warnerは結論として以下のように述べています。

  • デジタルトランスフォーメーションとは、組織の日常生活の中で新しいデジタル技術を活用する継続的なプロセスである。
  • 組織のビジネスモデル、協調的アプローチ、文化の変革の中心となるメカニズムは、アジリティである

デジタルトランスフォーメーションとは、何らかのデジタル技術を導入すれば達成するということではなく、企業が常に変わり続ける能力の獲得であり、その最も重要な点がアジリティであるとしたことがWarner and Wägerの仕事でした。

デジタライゼーションに重要なのはCTO等である。 Garcia De Lomana 2019

私はデジタル・トランスフォーメーションの道は一歩にしてならず、デジタル化してデジタライゼーションして、そしてデジタル・トランスフォーメーションするものだと考えています。Garcia De Lomanaは米国の123社に調査を行い、デジタライゼーションをする企業のトップマネジメントチームがどのような構造であるかを分析しました。

手法としては、企業が株主への定期レターに含まれる文言を、テキストマイニング手法の一つであるCATAを利用し調査を行い、その数や質によってデジタル志向の強弱を割り出しました。

その結果、CFO,CHRO,COO,CSO,CMO,CTO,CTO and CIOという機能的なトップマネジメントチームにおいて、CTOとCMOがいる会社のデジタル志向に相関がありました。また、数は少ないなれどCDOを設置している企業のデジタル志向は非常に強く出たそうです。
この研究では、CTOは企業のR&Dに責任を持つことが多く、自然に内部プロセスに対して力点を置くことが示されています。一方、CMOは新たな成長機会を得るために情報を収集し、外部に対しての責任を持つことが多く、Lomanaはこの両軸が大事だと語っています。

また、企業が市場シェアを維持・拡大するためにデジタルな商品やサービスを提供し、社内プロセスをデジタル化して効率化する必要性が高まっていることを踏まえ、トップマネジメントチームの構造はコラボレーションすること前提にするべきであるとしました。逆に、部門長がそれぞれの部門を独立して責任を持ち、独立した目標を持つような構造を避けるべきであるとしています。

CTOとデジタル化についての言及を、トップマネジメントチーム文脈で語る論文は多くない中で言及したことがGarcia De Lomanaの仕事でした。

おわりに

CTOについて研究している論文は多いとは言えません。また研究の多くが大企業によっており、デジタル/ソフトウェアを活用したスタートアップについてはSmithが分類において1軸作ったことと、Hartleyが言及したほか見つかりませんでした。

しかしながらそれぞれの研究の成果を眺めてみると、デジタル/ソフトウェアを活用したスタートアップにおいて活かせるものが多く存在するように思います。ハードウェアとソフトウェアの差はあれど、技術の最高責任者という抽象度では同じものですから、共通項が多いことに違和感はありません。

また、日本CTO協会はDX Criteriaの中でDXについて「超高速な仮説検証能力」と定義しています。正直なところDX Criteriaを作成していたときは、Warnerの論文を知りませんでした。しかしながらアカデミックにおいてもDXの重要な要素としてアジリティが論じられていることは面白い学びとなりました。

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日本CTO協会は「日本の企業経営に先端テクノロジーを」と言うミッションを掲げ、以下のようなことを推進している団体です。

  • DX企業の基準作成
  • コミュニティ運営
  • 調査・レポート
  • 政策提言

日本CTO協会は会員を募集しております。
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法人会員として、DXについての学びを得たり、当団体を応援してくださるあらゆる企業の皆様。
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また、日本CTO協会は4/10(しーてーおーの日)にアンケートベースのガッツリしたレポートを毎年出しています。
本年度のこの時期はアンケート回収の真っ盛りです。
もしよろしければ、ご協力いただけると嬉しく思います。

Reference

Adler, Paul Simon, and Kasra Ferdows. 1990. “The Chief Technology Officer.” California Management Review 32 (3): 55–62.

Cetindamar, Dilek, and Okan Pala. 2011. “Chief Technology Officer Roles and Performance.” Technology Analysis & Strategic 23 (10): 1031–46.

Garcia De Lomana, Gonzalo, Steffen Strese, and Jan Brinckmann. 2019. “Adjusting to the Digital Age: The Effects of TMT Characteristics on the Digital Orientation of Firms.” Proceedings: A Conference of the American Medical Informatics Association /... AMIA Annual Fall Symposium. AMIA Fall Symposium 2019 (1): 13589.

Hartley, Scott. 2011. “The Effectiveness of the Chief Technology Officer.” Research-Technology Management 54 (3): 28–35.

Hoven, Chris van der, David Probert, Robert Phaal, and Keith Goffin. 2012. “Dynamic Technology Leadership: The Adaptive Role of the CTO.” Research-Technology Management 55 (5): 24–33.

Medcof, John W. 2007. “CTO Power.” Research-Technology Management 50 (4): 23–31.

Medcof, John W. 2008. “The Organizational Influence of the Chief Technology Officer.” R&D Management 38 (4): 406–20.

Smith, Roger D. 2003. “The Chief Technology Officer: Strategic Responsibilities and Relationships.” Research-Technology Management 46 (4): 28–36.

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Uttal, Bro, Alan Kantrow, Lawrence Linden, and Susan Stock. 1992. “Building R&D Leadership and Credibility.” Research-Technology Management 35 (3): 15–24.

Verhoef, Peter C., Thijs Broekhuizen, Yakov Bart, Abhi Bhattacharya, John Qi Dong, Nicolai Fabian, and Michael Haenlein. 2019. “Digital Transformation: A Multidisciplinary Reflection and Research Agenda.” Journal of Business Research, November. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022.

Warner, Karl S. R., and Maximilian Wäger. 2019. “Building Dynamic Capabilities for Digital Transformation: An Ongoing Process of Strategic Renewal.” Long Range Planning 52 (3): 326–49.