EMPOWERED を読みながらの所感メモ

背景

• 会社で買ってくれるというのを聞いて、うっかり手を上げて貰ってしまったので読まざるを得ない。
• しかし、どうしても黙々と読む気がしなかったので、気持ちを書いたりツッコミながら読む。

まえがき

• 良いプロダクトと良い組織は両方成立する必要がある
  • それはそう
• 現在も製造業ではITはプロダクトのおまけらしい
  • 訳者の「現在」は、訳書の初版が 2021/06/30 なのでその頃
  • テクノロジー（=たぶん IT 領域のこと）の重要度を上げると本業いいよということを言っている
    • そのためには組織の変革してプロダクト志向組織にする必要がある→コーチング（エンパワーメント）が重要　という流れ
• プロダクト志向組織
  • "それぞれの持ち分を全うしつつも、良い意味でお互いの領域を越境"
    • 学習コストどーすんのみたいなことは、ここには書かれてない　まえがきだからまぁそうか
  • "プロダクトに対する情熱を持つ" と良い
    • そりゃそうだけど、熱意の制御って不可能なことではないの？

PART 1) 一流のテクノロジー企業から学んだこと

• 問題はプロダクト開発フローに至る前の、"仕事のやり方に根本的な差" がある
• テクノロジーがおまけ扱いなのは良くない
• コーチング技能が必要だが、経験がないのでできない
• 人事・採用も効果的ではないことをしている
• 陳腐化してないプロダクトビジョンが必要
• チームの分け方に問題がある（チームトポロジー）
• プロダクト戦略が皆無なのが問題
  • ステークホルダーを満足させるだけなのは戦略ではない
• チームの目標もよくない
• テクノロジーチームの評価が低い
• テクノロジーチームが間接部門なのがいけない
  • 目標と結果の説明責任を課して当事者意識を上げる
  • 抜本的変革が必要 → "エンパワーされたプロダクトチームに移行することだ"
    • なんのこっちゃい？
• そうしないと失敗しますよ！

CHAPTER 1) 優れた企業の背後にあるもの

• 成功の要因はプロダクトカルチャーにあるだけではなく、社風にもある
• 有名4社の社風を解読すると、共通の重要な性質があることが浮かび上がる
  • つまり社風は重要なんだ！という理屈だけど、後付けでも成立しそうな理屈にみえる
• "こうした企業の社風のうち、創業者の個性を反映している部分と、継続的なイノベーションに不可欠な部分の仕分けに挑戦してみたい"
  • 2項目の列挙が、「原因を主眼にした項目」と「役割を主眼にした項目」の2項目になってて、わりと気持ち悪い
• "多くの一流プロダクト企業に共通する、驚くべき共通点の1つは、伝説のコーチ、ビル・キャンベルだ"
  • 衝撃の展開すぎる　再現性さんが渋い顔をしている
  • "リーダーシップとは全ての人に優れた点があるという事実を認識することであり、リーダーの仕事とはその優れた点が発揮される環境を整えることである"
    • "そのような環境を構成している重要な習慣や行動を明らかにするのが本書の役割である"
      • 社風の解析 ＞ ビル・キャンベルのノウハウ ＞ その慣習と行動を明らかにする、という流れ
• "優れたプロダクト企業が道徳面でのお手本だと主張するつもりはない"
  • 唐突にどうしてこの話をしたのかがわからん
• "私の見たところ、特に優れたプロダクト企業とその他大勢の間には、根本的なところに3つの極めて重要な違いがある。"
  • "1つ目は、企業から見たテクノロジーの役割。"
  • "2つ目は、プロダクトリーダーが果たしている役割。"
  • "3つ目は、企業から見たプロダクトチームの役割。"
  • 社風の解析の詳細という位置付けなのかな？
• "テクノロジーの役割"
  • いかなる事業も何らかの実現技術により成立している"テクノロジービジネス"であるから、中核をなすものとしてテクノロジーを捉えるべきである
• "優れたプロダクトリーダーシップ"
  • "大半の事業には、プロダクト戦略が存在しない"
  • リーダーやマネージャーの役割は重要、特にプロダクトリーダーは重要
    • 命令・統制型のマネージングはよくない
    • プロダクト戦略を作るのはプロダクトリーダーの仕事らしい？
• "エンパワーされたプロダクトチーム"
  • 「エンパワーされる」という謎概念が出てきたけど、ここではまだ説明されてない
  • "優れたプロダクト企業では、チームはつくるべき機能ではなく、解決すべき問題を与えられる。そして、最も重要なこととして、チーム自身が最適と考えるベストな方法で問題を解決できるようにエンパワーされている。そして初めて、結果に責任を持つことになるのである。"
    • 「エンパワーされてないと問題が解決できない、だから結果に責任ももてない」という意味のよう。
    • "エンパワーされたプロダクトチーム" になるべき、という趣旨だった
      • 「エンパワー」の単語に全ての要件が詰め込まれている　言いたいだけちゃうんか

Callout) プロダクトディスカバリー（製品発見）

• "顧客やステークホルダーが、私たちに何をつくるべきかを教えることはできない"
  • テクノロジーを扱えるものでないと、最近の知識はないし具体的な知識もないから
    • 学習コストとの兼ね合いだとは思うけど、そっち寄りの方が成功しやすそうな気持ちはある
  • 実際はテクノロジーを知らない発案者のプロダクトの成功もたくさんあると思うんだけど、それについての言及はない

CHAPTER 2) テクノロジーの役割

• エンパワーの有無により、成功した事例と失敗した事例を列挙している
• ・・・それだけかよ！

Callout) テクノロジーリーダー

• CIO という役職名は、事業に奉仕することになりがちで良くない
• CTO に変えたほうが良い

CHAPTER 3) 優れたプロダクトリーダーシップ

• ここで語る "プロダクトリーダーシップ" は以下の範囲である
  • "プロダクトマネジメント部門のリーダーとマネジャー"
  • "プロダクトデザインのリーダーとマネジャー"
  • "エンジニアリングのリーダーとマネジャー"

リーダーシップの役割 - 刺激を与える

• "強力なリーダーシップの目的は、組織に刺激を与え、モチベーションを上げることである"
  • 「組織に刺激」ってなんだろう？
• "プロダクトチームをエンパワーして、優れた意思決定できるようにするには ..."
  • あれ？ 優れた意思決定ができていることが「エンパワーされる」の要件の一つじゃないの？
    • 循環参照になってない？
• "プロダクトリーダーには明確な職責が4つある。" で締められて子の項目に続く
  • 必要性の説明であり、その職責が満たせるためのノウハウはまだ書いてない
• "プロダクトビジョンと原則"
  • "だいたい3年後から10年後を見据えた内容となっている"
  • プロダクトビジョンの利益はこう考えてそう
    • A) "自分の仕事が、より意味のある全体像にどのように貢献しているかが、常にわかるわけだ。"
    • B) "仕事に向かう従業員を刺激し、気持ちを高ぶらせてくれる"
      • "優秀なプロダクト担当者をスカウトするための最も強力なツールであることは注目に値する"
  • "プロダクト原則はプロダクトビジョンを補うもので、会社が自社のプロダクトによって生み出すべきだと考えているプロダクト特性を記述する"
    • プロダクトビジョンをより具体的に分解して定義したものっぽい
• "チームトポロジー"
• "プロダクト戦略"
  • "プロダクト戦略は、ビジネスニーズを満たしつつ、プロダクトビジョンの達成をどのように計画するかを説明する。"
  • ここの "インサイト" ってどういう意味だろう？
• "プロダクトのエバンジェリズム（伝道）"
  • "プロダクトのビジョン、原則、戦略を、プロダクト組織内と社内全体の両方に伝えることだ。"
  • "プロダクト組織のすべてのメンバーが、より大きな目的を心から信じているから参加しているという状態にすることだ。"
    • にゃーん

マネジメントの役割 - 実行する

• "ここで特に取り上げたいのは、職能横断型プロダクトチームの実際のメンバーを採用し教育を行う責任者である。"
• エンパワー状態になるには、これが一番大事といってそう
• "人事"
• "コーチング"
  • "最低限、コーチングには直属の部下との毎週の 1 on 1 が含まれる。"
    • 最低限って言い切っちゃうのか
  • 個々のメンバーに全体像は掴みにくいので、方向性の調整や衝突の回避・解決をしろ
  • メンバーの具体的な職能の技術向上も重要なので、プレイヤーとしても優秀な人が良い
• "チームの目標"
  • 明確な目標をたてましょう
  • "これらの目標は、プロダクト戦略から直接導く。"
  • "目標を立てることで、インサイトが行動に変換される。"
    • どういうことだってばよ？
  • "また、この目標を立てることによって、「エンパワーメント」が単なる流行語ではなく現実になる。チームには、ごく少数の具体的な問題を与えて解決してもらう。"
    • "ごく少数の具体的な問題" を正しく解決できるならエンパワー状態であるといえる
  • 目標管理の枠組みとして、OKR を例に出している

CHAPTER 4) エンパワーされたプロダクトチーム

• 人を信頼しよう
• 信頼できる人を発見したり生み出すのは、企業側の作用が大きいのではないか

CHAPTER 5) リーダーシップの実践

• "本書では、優れたプロダクト企業を構築するための鍵は優れたプロダクトリーダーである、と論じている。"
  • えっ？ "真の意味でエンパワーされたプロダクトチームが欲しいのであれば、成功するか否かは、まさに現場で部下を持つマネジャーにかかっている。" って CHAPTER 3 でいうてたやん
    • エンパワーされているプロダクト == 優れた企業 だから、その優先度等しいよね？
  • ここではプロダクトリーダーの中にプロダクトマネジャーを含めているよう
    • だいたい同一視されるって、前に書いてあった
• 8人のプロダクトリーダーを紹介するよ！
• 他にも、プロダクトマネジメントリーダー、デザインリーダー、エンジニアリングリーダーを2人ずつ紹介するよ！

CHAPTER 6) 『EMPOWERED』ガイド

本書の対象読者

• さまざまな職種を対象にしているが、特定の職種に向けた内容であるときは、その旨を明記する

語り手

• 特に明記しない限り、作者の2人（マーティ・ケーガン、クリス・ジョーンズ）のどちらかである
• 他の SVPG パートナーのノウハウも含まれます

本書の構成

• 特になし

PART 2) コーチング