メモ：「プロダクトマネージャー組織」どうつくる？ここでしか聞けないPdM採用・育成・評価の話

https://midastech.connpass.com/event/289887/
に参加してきました！
「学びは共有が大事」と仰ってたので学びを共有します

育成

めちゃくちゃ難しい

重大な責任を伴う役職のため育成も大変
PdMが意思決定を間違えるとメンバーのキャリアを台無しにする。

体系的な学びを提供できる会社や機関が少ない
今活躍しているPdM、なろうとしてなった人は少ないんじゃないか？
（天然物世代と呼んでいるらしい）

じゃあどう育成するか

1. プロダクト同士が学び合える環境を作る
   • 1人で経験できる量は圧倒的に少ないので、他人から効率的に学ぶ必要あり
   • 特に成功体験を学ぶことが大事！失敗は山ほどある
     • まずい料理をいくら作っても美味しい料理は作れるようにならない
2. 英語の文献にあたる習慣をつける
   • 海外のPdM系カンファに行けば、日本より数年進んだ世界が見れる
   • シリコンバレーブログは翻訳が出回ってるので読むと良い
3. 一緒に成功体験を積む（by エムスリー山﨑さん）
   • まずは自分がホームラン打つから一緒にやろうぜ！
     • ホームラン打つ時の感覚を、観客席ではなく隣で感じることが大事
   • 一度やらせてからやり方を修正していくのは難しい

評価

ここは意見が分かれて面白かった
でも評価軸として共通していたのは「利益を生むこと」
売上は一切見ない、という山﨑さんの発言が印象的だった

CPO協会理事　宮田さん

• キャリアラダーが全て
  • 各役職に求めるアウトプットを定義する
  • 求めるものを経営層がしっかり伝えることが重要
• 一人前のPdMとは：計画から効果測定までを一人で回せること

エムスリー 山﨑さん

• ジョブグレード(キャリアラダー)を導入していない
  • 一度決めると変更しづらい、運用が重い
  • 例：数年前は「AWS使える=ハイレベル」だったが、今は初級レベルで使えて当たり前
• 生み出した価値を評価する
  • 5~10年のLTVに換算することが多い
    • 前期だけだと短期目線になりがち
    • 緊急でないが重要なことから目が逸れがち
  • 配属ガチャにならないように
    • ❌ 新規事業配属は評価されない
    • ❌ 金のなる木事業に行くと評価が上がる

GENDA 重村さん

• その人が当事者として生み出したものだけで評価する
  • 事業成長：営業利益 にプロダクト起点で貢献できたか
    • ユーザービリティ、ロイヤリティの向上など
  • 組織開発：自分より優秀な人を採用できたか、部下を育成できたか

採用

どういう人がいいか

ここも意見が分かれていた
プロダクトの特性やフェーズによって変わりそう

• PM経験者より未経験者（by 宮田さん）
  • ドメイン知識の無さを一般的なPMの知識で誤魔化そうとするのは困る
  • ドメイン知識がある業務コンサルとかが最適
• ホームランを打ったことがある人（by 山﨑さん）
  • エムスリーはドメイン知識不問にしている
  • toCやドメイン理解しやすい場合はスキルや人柄重視が良さそう

どう採用するか

• ユートラストを死ぬほど頑張る(by 重村さん)
  • 集中アタックの一本釣り戦法
  • エージェントはうまく活用できなかった

その他 QA

PdMのレベル

• Lv1: 初級レベル
  • うまくアジャイル開発を回せる
• Lv2: 転職には困らないレベル
  • ロードマップやユーザーストーリーが書ける
  • その他一般的なPdMツールを使いこなせる
• Lv3: 企業が本当にほしい人材
  • 年間利益50~100億円を産む

Q: どうやったらLv2からLv3に行ける？
A: 本人の気概が必要。Lv2で満足する人は結構多い。

Q: PdMのアウトプットの良し悪しはどう判断するか

A: Who-What のインサイトの深さ, 解像度の高さ

Q: プロダクトビジョンの書きぶりの良し悪しって判断できなくない？
A: ユーザーに変革を与える書き方か、メンバーが共感するか、プロダクトを通してユーザーが価値を感じるか。究極的にあってるかはやってみなきゃわからない。

Q: ジョブグレードを入れた場合の中途採用は？

A: 難しい。給与とグレードが紐づいてしまうと紛争しか起きない

A: ハイグレードは役職や給与を公開することで、メンバーのモチベーション上がるという研究があるらしい

• 低グレードは細かな条件をつけて定義し、非公開にする
• 高グレードは大まかな条件だけ定義し、公開する