第1章 古いリーダーシップで使われる言葉

• 時計に従う
• 強要する
• 服従する
• 終わりを決めずに続行する
• 能力を証明する
• 自分の役割に同化する

第2章 上からの圧力と忖度の空気を壊すには

• 仕事内容は2つに分けられる。そしてそれぞれの仕事で別の思考心理が必要となる。
  • 実行する仕事（赤ワーク）
    • 手順を徹底させる必要があり、バリエーションを抑える必要がある。
    • 証明の思考心理と相性が良い。
  • 考える仕事（青ワーク）
    • 意思決定を始め、認知能力を使う。
    • 改善の思考心理と相性が良い。
    • 青ワークをうまく取り入れるとチームの発言バランスが良くなる。
• 赤ワークではクローズドクエスチョン、青ワークではオープンドクエスチョンが使われる。
• それぞれの仕事で適切な思考心理を持たないとパフォーマンスが落ちる。
  • 何かを実行する際は、証明の思考心理と自衛の思考心理が働く。
  • ストレスを受けると自衛の施工心理が働くが、青ワークの際にそれが働くと「何もしない」という考えに陥る。
• 仕事をする際は思考と実行を行き来する必要があり、バランスをとる。
  • 古い考えだと赤ワークの方にしか頭がいかず、不適切な発言をしてしまい、うまくいかなくなってしまう。

これからの新しいやり方

• 時間を支配する
• 連携を取る
• 責任感を自覚して取り組む
• 事前に定めた目標を達成したら区切りをつける
• 成果を改善する
• 垣根を超えてつながる

第3章 時間に追われて進路を間違えそうになったら

• 時間を支配するための4つの方法
  • 中断できる環境を整える
    • リーダーが率先して弱さを見せると、メンバーは不安を言いやすくなる。
  • 中断のための合図を決めておく
    • 中断はミスと呼ぶのは辞める。
  • 中断の兆しを捉える
    • 中断が難しい理由
      • ストレスを感じている
      • 他のことが目に入らない
  • 中断するタイミングを事前に決めておく

誰もが異論を言いやすい環境を作るためには

• 連携という言葉が強要という意味で使われることが往々にある。
• これを避けるためには、実行する者に決めさせるようにすると良い。
• 意思決定をするときに避けたいことは、上司が決めたあとに、それでいいかを確認するやり方。
• 強要をやめて連携を取る4つの方法
  • 1.順番に配慮する。投票してから議論する。
    • 少数派の意見を正当化して聞く。
    • 少数派の意見から確認を行う。
      • 心理的安全性が保たれる。
  • 2.自分の考えを押し付けず、周囲の考えに関心を持つ。
    • リーダーは最後に口を開く
    • 悪い質問例
      • くどい質問
      • 誘導尋問
      • 「理由」を問う質問
      • 自分を肯定する質問
      • 攻撃的な質問
    • 停止（現状把握）、巻き戻し（経緯の振り返り）、早送り（次に何が起こるか考える）のテクニックで話しかけると良い。
  • 3.合意を推し進めず異論を歓迎する
    • 沈黙を保っている人には気を配る。
    • 異論をが出ないからと言って正しい方向に進んでいるとは限らない。
  • 4.指示するのではなく情報を与える。
    • 行動がもたらす結果を伝えて、どうするかを本人に選ばせる。
• 「もう少し聞かせてほしい」というフレーズは異なる意見を聞くための便利なフレーズ
• 連携を取る必要性
  • 現実の理解を深める
  • 経緯を互いに確認する
  • よりよい決断をう出す
  • 適切な過程を立てる
• 青ワークの目的は仮説の構築、赤ワークの目的は仮説の検証となる。

第5章 メンバーの他人事感を感じたときは

• 服従は人々に考えることをやめさせる。
  • 思考や意思決定をする必要がなくなるため。
• 責任感を持って取り組むと生まれる3つの変化
  • 実行するだけではなく何かを学ぼうとする
    • 赤ワークへの関心が強くなる
    • 証明より改善を望むようになる
    • 失敗やと遠回りへの嫌悪感が和らぐ
      • 赤ワークの時間を成果を上げるにフォーカスすると赤ワークに取り掛かりづらくなる。
      • 学ぶにフォーカスすると赤ワークへ取り掛かりやすくなる。
  • 信念よりもやるべきことを優先する
    • 異なる考えの人がいても改めるように説得までする必要がない。
    • どちらが正解は分からないため、赤ワークで検証を進める必要がある。
  • 作業を小さく分けてすべてやり遂げる
    • 青ワークへの切り替えができ、方向転換がしやすい
    • 考慮する範囲が狭くなり、赤ワークに没頭しやすくなる。
• 「どう始めようか」と聞くと相手に責任感をもった行動を取らせることができる。
• 一度生まれた責任感はひとりでに増強する。
  • そのため赤ワークを小さく区切るようにし、見直せる機会をもたせるようにした方が良い。
• 加熱が起きにくい組織では意図の表明を取らせる。
  • 実行する根拠を述べさせることで、やるべきことがどうかを判断できる。

第6章 思考と行動のバランスがよくないと思ったら

• 区切りを付けずに続行することの問題点
  • 進路変更がしにくくなる
  • 社内の人間が犠牲になる
  • よりより活動の探索に集中できない
• 区切りをつける4 つの方法
  • 区切る回数は、前半多め、後半少なめに
    • 労うことには意味がある
  • 外からではなく、一体となって労おう
    • 「よくやった」という褒め方ではなく、見たままの感想を伝えること。
  • 区切りとなる言動を定めよう
    • 相手がコントロールできることを労い、コントロールできないことには触れない
  • 目的地ではなく工程に注目する

第7章 アウトプットをもう一段改善したいと感じたら

• 改善には偏見のない探究心と好奇心が要求される。
• いいアイデアは記録しておき、中断の時間が来たら共有する。
• 内発的モチベーションを超えた先に改善がある
• 内発的モチベーションの基本となる要素
  • 有能さ
  • 簡易性
  • 自律性
• 改善の4つの方法
  • 後退ではなく前身に意識を向ける
  • 内側ではなく外側に意識を向ける
  • 人ではなくプロセスに意識を向ける
  • ミスの回避でなく偉業の達成を目指す
    • 決断者の特定 = 犯人探しではない