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読んだ気になる 「GitLabに学ぶ 世界最先端のリモート組織のつくりかた」(第１部/第２部編)

2024/01/17に公開
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輪読会
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gitlabに学ぶ世界最先端のリモー
idea

こんにちは、あわっちです。

「GitLabに学ぶ 世界最先端のリモート組織のつくりかた ドキュメントの活用でオフィスなしでも最大の成果を出すグローバル企業のしくみ」 という本が昨年出版されました。

GitLab Handbook は僕自身、さまざまな場面で参考にさせていただいており、僕が行っているマネジメントにも大きな影響を与えてくれていたのでこの本が出た時にものすごく興奮しました。同時に、この本を読むなら、自分だけでなく、周りを巻き込んで輪読会を開催してみたいと考えました。

ただし、個人の熱意だったりモチベーションに左右されて継続するのが難しいなという思いもあったことも事実です。どうしたら継続した輪読会ができるか、どうやって一人一人の熱量を高めることができるか、というところを割と本気で考えました。

そこで、複数の企業が協力し、同時に輪読会を開催するアプローチを採用することにしました。2023年12月19日には「「GitLabに学ぶ 世界最先端のリモート組織のつくりかた」そーだいなる輪読会キックオフ」というイベントを開催し、それをスタートとして、複数の企業のメンバーが3ヶ月にわたり輪読会を実施する計画です。

なぜこの方法を選んだかというと、自分たちだけではなく企業の枠を超えて複数の場所で同じ題材で別々の方法で輪読会を実施し、最後に実施した内容をアウトプットするという機会を作ることで上で書いたような問題に効果的にアプローチできるかもしれないと考えたからです。

複数の企業が参加している、そして最後にアウトプットをする機会を提供することにより、参加者のモチベーションが高まり、継続性が確保されやすくなります。また、企業単位でのコミットメントが存在するため、輪読会の成功に向けての強い意欲が醸成されます。さらに、異なる企業が異なるアプローチで輪読会を実施することで、多様な視点やアイデアが生まれ、知識や経験の共有が活発になることが期待できるかと思います。

輪読会開催に向けて、僕自身開催者として少しでも理解を深めようと考え、この本を写経しました。300ページ分まるまると(笑)

せっかくテキストドキュメントに起こしたのでそれを ChatGPT さんに要約してもらいました。
今回はその第一部と第二部です。

第１章 世界最先端のリモート組織「GitLab」

GitLab のオールリモート組織

  • 概要: GitLabは、67カ国以上にまたがる2000名を超える従業員を持つオールリモート企業です。
  • オールリモートの特徴: オフィスを持たず、決まった就業時間やコアタイムもなく、非同期コミュニケーションを基盤としています。

成功と成長

  • 上場と時価総額: 2021年にNASDAQに上場し、時価総額64億ドル（約9,000億円）に到達。
  • 多様な従業員: 67カ国以上の多様な国籍を持つ従業員が、協力してサービスを成長させています。

GitLabのサービス

  • DevOpsプラットフォーム: 開発者と運用者が協力し、迅速かつ継続的なプロダクト提供を可能にする。

創業とリモートワークの始まり

  • 創業: ウクライナ出身の共同創業者により2011年に開始。
  • 法人化とYコンビネータ参加: 2014年に法人化し、翌年Yコンビネータに参加。その後、リモートワークを本格的に採用。

コラボレーションとコミュニケーション

  • 孤独感の克服: GitLabはインフォーマルコミュニケーションを意図的に設計し、孤独感を克服しています。
  • コミュニケーション手段: 同期／非同期コミュニケーションを適切に活用し、効果的なコラボレーションを実現。

情報の一元化

  • 情報源: GitLabでは情報を一元化し、透明性とアクセシビリティを重視しています。
  • SSoT: 一元化された情報源を「SSoT（信頼できる唯一の情報源）」としています。

オープンソースソフトウェアの適用

  • OSSの適用: GitLabはOSSの概念を組織運営に応用し、効率的なコラボレーションを実現。
  • 組織の意思決定: 客観的な指標に基づく意思決定を行い、透明性と再現性を保持しています。

まとめ

この章では、GitLabのユニークなオールリモート組織がどのようにして成立し、成長してきたかを概観します。GitLabの経緯やコラボレーションの方法、意思決定プロセスを理解することで、リモート組織構築のヒントが得られます。

第２章 リモート組織によって得られるメリット

リモート組織の具体的なメリット

リモート組織を実現することは、人に関わる多くの問題を解決し、パフォーマンスの向上に寄与します。以下では、リモート組織によって得られる主なメリットを紹介します。

1. 高い従業員エンゲージメント

  • 優秀な人材の採用: リモートワークは人材の幅を広げ、採用における質とスピードの向上に繋がります。
  • エンゲージメントの向上: GitLabなどのリモート組織では、従業員のエンゲージメントが高く、愛社精神に基づくパフォーマンス向上が見られます。

2. パフォーマンスの最適化

  • 非同期業務の効率化: 言語化された業務プロセスにより、非同期での作業が効率化され、生産性が向上します。
  • 成果に基づく評価: リモートワークでは成果が明確に評価されるため、質の高いパフォーマンスが求められます。

3. ダイバーシティとインクルージョン

  • 多様な人材の活躍: 異なる背景を持つ人材が活躍できる環境を提供し、ダイバーシティとインクルージョンを実現します。
  • グローバルな人材の活用: 地理的な制約がなくなることで、世界中の人材を採用し活用することが可能になります。

4. コスト削減と効率化

  • オフィス維持費の削減: オフィスの維持費用が削減され、その分を他の事業投資に回すことができます。
  • 運営の効率化: 無駄な会議や業務プロセスが削減され、本質的な業務に集中できるようになります。

5. リモート組織のノウハウ活用

  • オフィスワークの改善: リモートワークのノウハウをオフィスワークに応用することで、非同期業務の効率を上げることが可能です。

以上のポイントから、リモート組織は従業員のエンゲージメントとパフォーマンスの向上、多様性の尊重、コスト削減、効率化など、多くのメリットを提供します。また、リモート組織の手法はオフィス中心の組織にも有用な改善をもたらすことができるため、組織運営の幅広い改善に役立ちます。

第３章 リモート組織を構築するためのプロセス

リモート組織の構築には、明確なプロセスが必要です。本章では、リモート組織を実現するために重要な8つのステップに焦点を当てます。これらのステップは、組織の成功を促進するために「すべて」実行することが推奨されています。

1. リモート組織に関する認識を改め、明示する

リモートワークを単なるオフィスワークの代替ではなく、新たな組織の基盤として捉えることが重要です。リモートワーカーを冷遇せず、リモート作業を効率化するための前提として組織を再構築する必要があります。

2. リモート責任者を任命する

リモート組織の成功には、明確な責任と権限を持つリモート責任者が不可欠です。この責任者は、組織のリモート化を推進し、生じる問題に対処する役割を担います。

3. ハンドブックを制定する

GitLabの「ハンドブックファースト」のアプローチに倣い、組織のすべてのポリシー、プロセス、価値観を文書化し、共有することが重要です。これにより、情報の透明性とアクセシビリティが確保されます。

4. コミュニケーションガイドラインを明示する

効果的なコミュニケーションはリモート組織の成功に不可欠です。ガイドラインを設定し、健全なコミュニケーション環境を確立することが求められます。

5. ツールの種類を最低限に抑える

必要なツールの種類を最小限に限定し、効率的なコラボレーションと情報共有を実現するための整理を行います。

6. 経営陣のデフォルトをリモートにする

経営陣がリモート環境で働くことで、リモートワークに対する真剣な取り組みを示し、組織全体にリモート化の意識を浸透させます。

7. リモート作業環境を整備する

従業員がリモートで効果的に働くための物理的な作業環境を整えることが重要です。これには適切な機材やワークスペースの設計が含まれます。

8. インフォーマルコミュニケーションを設計する

非公式のコミュニケーションを通じて、従業員間のつながりを促進し、組織文化を強化します。

より良いリモートへの12ステップ

最後に、「より良いリモートへの12ステップ」というチェックリストを活用することで、リモート組織の成熟度と課題を評価することができます。このチェックリストは、リモート組織としての成熟度を測るための簡単な方法を提供し、組織がリモートワークをどれだけ有効に活用しているかを判断するのに役立ちます。

より良いリモートへの12ステップ

  1. 経営陣は原則リモート環境で作業していますか？
    • 経営陣がリモートワークを実践することで、組織全体にリモートワークの文化が浸透します。
  2. チームメンバーは勤務時間を自分で決めることができますか？
    • 柔軟な勤務時間は、リモートワークの効果を最大化します。
  3. 仕事に関するコミュニケーションは非同期前提ですか？
    • 非同期コミュニケーションは、時間帯や場所に依存しない柔軟な働き方を促進します。
  4. Value とその活用法が明確に定義され、文書化されていますか？
    • 明確なValueの定義とドキュメンテーションは、組織の方向性を明確にし、一貫性を保つのに役立ちます。
  5. 全ての部署が活用するツールは、統一されていますか？
    • ツールの統一は、情報の透明性を高め、効率的なコラボレーションを支援します。
  6. ハンドブックをあらゆる判断の基準として活用していますか？
    • 組織のハンドブックは、ポリシーとプロセスのガイドラインとして機能します。
  7. 友情を生み出す方法が定義されていますか？
    • 社内の人間関係は、従業員の満足度と組織への帰属感を高めるために重要です。
  8. コミュニケーションの方法は、SSoT（Single Source of Truth）に文書化されていますか？
    • コミュニケーションの標準化は、誤解を減らし、効果的な情報共有を促進します。
  9. 一人一台のPCと各種デバイスが提供されていますか？
    • 適切な機材は、リモートワークの生産性を向上させます。
  10. 交流機会を意図的かつ定期的に用意し、公開されていますか？
    • インフォーマルな交流は、チームの一体感を醸成し、社内コミュニケーションを改善します。
  11. Valueの体現を採用・称賛・昇格基準としていますか？
    • 組織のValueに基づく人事評価は、組織文化の強化と従業員のモチベーション向上に繋がります。
  12. 個人の作業環境を向上させるために費用を出し、自宅以外で作業する場合にも補助を行っていますか？
    • 作業環境への投資は、従業員のリモートワークの効率と快適性を確保するために不可欠です。

第４章 リモートワークで発生する問題と対策

オフィスワークからリモートワークに移行する場合、必ずいくつかの問題が発生します。GitLab のようにオールリモートに移行する場合であれば問題は少ないですが、オフィスとリモートのハイブリッド環境を目指す場合にはより多くの問題が発生し、移行の難易度は高くなります。これは、オフィスに権力が集中しやすく、対立や無理解から様々なトラブルが生じるためです。

ハイブリッドリモートワークであっても、発生する問題をあらかじめ想定して対処しておけば、リモートワークの導入に成功できる可能性は高まります。

リモートワークに共通して発生する問題

  1. 働きすぎる
    リモートワークでは、無意識に働き過ぎてしまい、燃え尽き症候群などのリスクが高まります。
  2. テキストベースコミュニケーションに対応できない
    ローコンテクストなテキストコミュニケーションは、不慣れなメンバーにとって戸惑いが大きくなる可能性があります。
  3. 孤独感を覚える
    リモートワークでは、人とのつながりが希薄に感じられ、孤独感が募ることがあります。
  4. 仕事と生活の境目が曖昧になり疲弊する
    仕事とプライベートの境界が曖昧になることで、疲れが蓄積し、活力を失ってしまいます。
  5. 新入社員や部署移動したメンバーがチームに馴染めない
    新入社員や移動してきたメンバーが自然とチームに馴染むのが難しくなります。
  6. バーンアウト
    疲労や孤独感から精神的な活力を使い果たし、燃え尽き症候群になるリスクがあります。

リモートワークに共通する問題への対策

これらの問題に対しては、あらかじめ想定しておくことで対策を行うことができます。

  • 孤独感の問題：丁寧なオンボーディングや関係構築のプロセスを整備し、組織が責任を持って対処できるようにします。
  • 働き過ぎやバーンアウトの予防：休憩や休暇のガイドラインの提供、人間工学に基づく作業環境の構築、外部のプロフェッショナルによるメンタルヘルスケアサービスの提供などを行います。
  • コミュニケーションの問題：ローコンテクストコミュニケーションに慣れるためのトレーニングや、適切なコミュニケーションルールの整備を行います。

ハイブリッドリモートワークで発生する問題

ハイブリッドリモートワークでは、オールリモートと比較して様々な問題が発生します。

  1. 情報へのアクセス格差が生じる
    オフィスにいる人たちは知っている情報をもとに業務を進めることができますが、リモートワーカーは情報へのアクセスが制限されます。
  2. キャリアと能力開発の機会に差ができる
    オフィスでの直接的な交流により、新しいアイデアや役割がオフィスにいるメンバーに優先的に提供される傾向があります。
  3. 劣等感や罪悪感を与える
    オフィスワークが主流である組織で働いている場合、リモートワーカーは劣等感や罪悪感を抱くことがあります。
  4. 見せしめになるリスク
    リモートワーカーが組織の空気を読まない人に見られることや、特権を独り占めしているように見られるリスクがあります。
  5. パフォーマンスのプレッシャーが高くなる
    リモートワーカーは目に見える形で高いパフォーマンスを発揮するプレッシャーにさらされることがあります。
  6. オフィスを中心としたカルチャーが形成されやすい
    オフィスでのイベントや体験を中心としたカルチャーが、リモートワーカーにとっては感じにくくなります。
  7. オフィスの特典を活用できない
    オフィスに併設されている設備や福利厚生をリモートワーカーが活用できず、不公平感を感じることがあります。

ハイブリッドリモートワークの問題への対策

  • 情報格差の解消：意思決定の場をリモートワークに移し、全ての重要な情報を透明かつアクセス可能な形で共有します。
  • キャリア開発の機会の均等化：オフィスとリモートワーカーに対して平等にキャリア開発の機会を提供します。
  • カルチャーの再定義：オフィス中心のカルチャーではなく、リモートワーカーも参加可能なカルチャーを形成します。
  • 福利厚生の再設計：オフィスのみで活用可能な福利厚生ではなく、リモートワーカーも含めた全従業員が利用できる福利厚生を提供します。

オフィス回帰への欲求に対処する

リモート組織への移行において、オフィス回帰への欲求に対処する際に考慮すべき要点は以下の通りです：

  1. リモート組織の運用が効率的になるまで待つ: リモート組織の運用が確立されるまで、オフィス出社の選択肢を提供しないことが重要です。
  2. カルチャーの統一: リモートとオフィス勤務の2つのカルチャーが組織内で混在することは、混乱や対立を招く可能性があります。効率的な組織運営のためには、カルチャーの統一が必要です。
  3. 欲求の要因: オフィスに戻りたいという要望は主に孤独感とパフォーマンスの問題から生じます。これらの要因を理解し、対策を講じることが大切です。
  4. リモート組織の説明とコミットメント: リモート組織への移行時にメンバーに違和感や非効率が発生する可能性を説明し、コミットメントを得ることが必要です。1年程度は違和感があっても意思決定を覆さない方針を持つべきです。
  5. パフォーマンス向上と効率性: リモート組織の効率性を示し、パフォーマンスを向上させるための取り組みが重要です。
  6. オプションとしてのオフィス出社: 安定的にリモート組織を運営できるようになった後で、オフィス出社や対面の機会を提供することを検討し、費用対効果を比較しながら決定するべきです。
  7. 非同期ルールの徹底: 会う頻度を増やしても、基本的な業務は非同期でのルールを守る必要があります。

このように、リモート組織への移行とオフィス回帰のバランスを取るためには、様々な要素を考慮し、段階的なアプローチを取ることが重要です。

おわりに

ここまで第１部と第２部の要約になります。読んだ気になっていただいたでしょうか？（笑）

でもここからが本番です、第３部と第４部、僕にとって最も面白く、発見が大きい部分でした。ここから先はみなさん、ぜひ本を手に取って読んでください！

皆さん、輪読会イベントに参加してみませんか？

輪読会参加フォームから申し込みいただくことが可能です。
こちらから登録いただいた方には別途３月中旬から４月上旬に開催予定のオフラインイベントにご招待させていただきたいと思います。

キックオフイベントの様子は YouTube に上がっていますのでぜひそちらをご確認ください。
https://www.youtube.com/watch?v=IBgmGtpW15Q

それではっ！！！

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