参加なぅ:【PIVOT x UPSIDER x プレイド】アーリー/ミドル/上場後の組織戦略ディスカッション

今回も参加殴り書きです！

【PIVOT x UPSIDER x プレイド】アーリー/ミドル/上場後の組織戦略ディスカッション

このイベント自体は僕が Jagu'e'r でお世話になっている Kaho さんからレコメンドいただいたことがきっかけで知ることになった。
組織戦略って今の僕の中で一番ホットな話題の一つなので非常に楽しみ！

ハッシュタグは #pup_meetup

Speaker Introduction

• PIVOT
  • 蜂須賀 大貴 (プロダクトマネージャー)
    • PIVOT
      　 - 昨年 １０月にプロダクトマネージャーとして参画
      • 開発組織自体がなかった
      • 正社員 25名程度、副業等入れると３２名程度
        • 開発組織は ６名
        • 外注をしていたところからこれから完全内製に切り替わるところ
      • 来年から開発者の耳に触れるようにプロダクトも一生懸命やっていく
        • 採用もフルコミットしている
          • １ヶ月１〜２名程度増えている
          • 全部スカウト、カジュアル面談、人員計画等全部やっている
          • なんと人事がいない会社のよう
• UPSIDER
  • 泉 雄介 (VP of Engineer)
    • UPSIDER
      • 今年の3月から関わり、8月から正式に VPoE になった
      • 正社員が７０名程度 (業務委託、インターン含めて１５０名くらい)
        • 開発組織は４０名程度の規模
      • やはり採用注力をしている
        • 月５名採用できるように頑張っている
          • 開発をストップしてでも採用をやっていく
• プレイド
  • 柴山 直樹 (Co-Founder/CPO)
    • PLAID
      • ２０１３年に倉橋さんと共同創業という形で始めた
        • 最初は２名、今は３００名ちょっとまで成長
        • 小さいところから大きいところまで一気通貫で経験してきた
      • 課題
        • 会社を適当に大きくしてしまったのでマネージャーレイヤーがいない等が課題
        • マルチプロダクト戦略みたいな形でやっているがうまくできていないところがある
          • 最初の頃からあまり変わっていないらしい

質問タイム

各社の組織戦略を聞きたい

• 特にスタートアップにある xx 人の壁、コミュニケーションの複雑化、マネジメントの課題も変わってくる

• 今描いているこんな組織にしていきたい、というロードマップ、ビジョンを知りたい

• 直近で抱えている課題についても知りたい

• 蜂須賀さん

  • むしろお二人に教えて欲しい
  • 今のフェーズはまだ三十人にいくかいかないか、みたいなところなので壁前夜、みたいなところ
    • 全員が社長と喋れるところからちょっと遠くなってきていることを感じている
    • 泉さん
      • 壁ってあるんですかね？ 社長との距離は確かに遠くなっているかもしれないが、俺と近いじゃん、みたいな感じにはできる
      • それぞれの役割を設定してあげて、結果的になんだかんだでピラミッドになっちゃうのはあるけどプロトコルは同じ、どこから呼び出すかどこからアウトプットするか、みたいな回想と適切な役割設定をして組織の仕組みづくりをする感じじゃないかなと思う
      • 蜂須賀さん
        • プロダクトごとのどの階層にいるかで変わってきたりしないか？
          • 泉さん
            • それはある、でも神経の伝達、みたいな感じでそれがマネージャーの役割だったりする
            • 機械的、仕組み的にできるように
    • 柴山さん
      • 何回か組織崩壊みたいなことやっている
      • ちゃんと崩壊させている
        • 今やっている組織の延長線上でうまくやろうとするとうまくできるかもしれないが、ちょっと先を見すぎて変えようとして失敗している
        • 入る人が同じ感じの人だったら延長線上でうまくできるが、人の質が変わると変えざるを得ない場合もある
        • 蜂須賀さん
          • それは意図的に違う人を採用している？
            • 柴山さん
              • 見えみたいなところもある
              • 組織のフェーズが変わってきて、入ってくる人の質も変えていかないといけない部分がある

採用のお悩みあれこれ

• 採用の実情と課題間、独自の取り組みなど

• 蜂須賀さん

  • 単純にこれから事業が伸びていった時にどうゆう順番で採用していったらいいのか、というのを考えている
    • AI 人材が急に必要になったりとか、事業の方向性が突然変わってそこに追従するとか
    • どこまで計画してどこまで柔軟にするべきかが悩み

• 泉さん

  • 採用を加速させるという話の中で8月始まったタイミングでやばいと思った
    • それまで機能開発を推しに推してやっていたがメンバーが疲弊したり生産性が悪化したりしている
    • そのままだと悪循環になってしまうのは見えていた
    • 明確に注力したいというところの一つでエンジニア組織を強くする、ということを経営合宿で話し合った
    • 今はそこに振り切っている
    • HR の巻き込み、Tech Branding の加速、見極めをするエンジニアの工数
      • 一人採用するのに１６時間、みたいなのが計算できている
      • エンジニアもしっかりと巻き込んで全社的な動きをしている

• 柴山さん

  • 去年は採用失敗した、プロダクトオーナーが好きなように採用をしたら純減した
    • 人事がやっていたらそこにモチベーションがなかったからプロダクトオーナーにやらせたらデザイナーやプロダクトオーナーがやったら下がった
    • エンジニアにやらせたら増えたのでオーナーシップの付け方は大事
    • いい人を撮るためにはひたすらスカウトを撃ちまくっている
      • 人によって文面をチューニングしている

• 蜂須賀さん

  • PIVOT は背脂入ったラーメンみたいな濃厚な行動規範がある
    • そこをみたら大体ふるいにかけることができる
    • がそれは今のフェーズだからできる、が大きくなったらプールは足りなくなりそう

• 泉さん

  • 隠しきれているかはわからないが採用にかかる Candidate Experience みたいな、不安に思うような要素を伝えるようにしている
    • 一次面談の時に良さそうなら次に繋げるようにするとか
    • 二週間以上空くと急激にモチベーションが下がるというのがわかっている

組織/マネジメント大解剖

• 組織、チームマネジメントをしていくことで大切にしていることは？

• 蜂須賀さん

  • 愛です
    • スタートアップなのでご家族を犠牲にしてまでもきていただいているのでそこに対する愛を提供している

• 泉さん

  • 硬く攻めないといけないところは硬く攻める
  • 探索的にやらなくてはいけないところは俊敏さが必要
    • バランスの適材適所
      • 侍と忍者
        • クレディセゾンのCTOの人が言っていた
        • ウォーターフォールのように重厚な装備をして戦いに行くところもあれば、アジャイルにやっていくようなことも必要になる
          • 自分がどっちに傾くか、というよりも両方必要だと思っているのでそこに向かいたい
          • 侍と忍者を浸透させていきたい

• 柴山さん

  • 新規事業系の人と守れる人を間違えた時にきつかったりもする
  • 探索の場合にそれが向いていなかった時に不幸になるので適切な不公平感というか見極めがめちゃくちゃ大切

いけてるスタートアップに転職したいのですがエンジニア、セールス、事業戦略それぞれどのような人材を求めているか

• いけてる人材じゃない？ｗ

• 蜂須賀さん

  • 自分がどこで活躍できるかを見極めてそれがどこでできるかを考えてそれができるスタートアップに行けばいいと思う

• 柴山さん

  • 自分に合ったスタートアップを見るのがいいと思う
    • 基本的にメンタルを見る、自分たちに合っているか、みたいなところ

• 泉さん

  • 自分が意思決定をしたり、この会社に入ったらどうゆうことを達成して卒業していきたいか、ということを毎回質問している

組織戦略の中でルールをどう作っているか？

• 柴山さん

  • 戦略とルールをどう繋げるのかは難しいところだが、ルールを作る時にボトムアップで色々やってもらいたいと思っているので、エンゲージメント高くリスクを抑えるというところの観点でやっている
    • コスト
    • セキュリティ など
      • ここさえ抑えれば大丈夫、というところを作る
      • その上で適切に枠設定をしてもらう、責務を与えていく
      • マイクロマネジメントではなくワークセットする

• 泉さん

  • 黄金比みたいなのを意識し始めている
    • プロダクトマネージャーとエンジニアの比率のバランスが大事
      • １(PM)：６(ENG)〜１：８ くらいが限界
    • ルールというか、バランスを崩した時に大変なことが起こるのでそこを意識している

• 蜂須賀さん

  • 一人目のところから釣鐘のようなところは意識している
  • ランクというか、全体のレベルが一定になるように意識して採用をしている

組織ビジョンを作っているか

• 蜂須賀さん

  • 入社した Day1 から作った
  • YouTube がある中でプロダクトがある意味を定義しないと意味がないと思っている
    • YouTube だけだと Input の体験だけ、日本を PIVOT するためにはアウトプットすることが必要

• 泉さん

  • ビジョンに惹かれて入社した
  • 挑戦者という言葉は非常に魅力的だった
    • お金という領域はある意味めんどくさい
    • 普通や苦労するところを解放すること
  • BE UPSIDER という社内文化にも通じる
    • Day1 から大事

• 柴山さん

  • 組織ビジョンは。。ない
  • 聞いていてあった方がいいな

社内交流を活性化するような取り組みをされているか

• 柴山さん
  　- 部活とか 1on1 以外に横のつながりを大事にする場を作っている
  　- 勉強会なども積極的にやっている
  　 - 勉強会が活発だとエンジニアは幸福になる

組織がドラスティックに変わったタイミングは何かあるか？ネガポジも合わせて聞きたい

• 柴山さん
  • 大量に人を採用した時とかは変える
  • ポジティブな理由の方が多い、ネガティブな方は大体戻している

採用面接で必ずする質問はありますか？

• 蜂須賀さん
  • 今日のために何を準備しましたか？
    • これはみんなどきっとするし、ちゃんと準備した人は饒舌になる

チームを超えたところでの手助けや助け合い、それによる促しは？

• 泉さん

  • 促してないけどみんなやっている
  • 助け合わないと仕事できない

• 柴山さん

  • 確かに、助けている意識がないのかもしれない

• 泉さん

  • インシデントの時とかみんな一緒になってやる
  • 暗黙的にあるカルチャーとして他責にしない、自分が当事者として動く

プロダクトロードマップってどれくらい先まで作っている？

• 蜂須賀さん
  • ２０２８年くらいまで作っている
    • 社長がビジョナリー型の人間だからそこに合わせてやっている
    • それを週単位でアップデートしている

組織の拡大を見据えて気をつけていることがあれば教えて

• 蜂須賀さん
  • 未知すぎるのでその壁をどう超えてきたのかの知見を集めること

エンジニアリングマネージャーの採用や育成で悩んでいる企業を支援している、どれくらいがいいとか考えてる？

• 泉さん
  • 一人当たり 5% くらいがかけられるマネジメントコストになる
  • ６人くらいのちーむだと1日ちょいくらいになるから残りが自分がフォーカスすべきことに向かえるのではと思う
  • 5% でやっていると健全、それ以上かけているとマイクロマネジメントになる

採用の中の平均って何？

• 蜂須賀さん
  • ランクは気にしているがスキルみたいなところはあまり気にしていない
  • JD　と足りなくても光るものがあれば採用している
  • 逆にカルチャーマッチしていなければ絶対に採用しない

既存社員や若手エンジニアの教育についてどう考えてる？

• 蜂須賀さん

  • 小さい時でも教育は必要
  • スーパーマンが最初から入ってくれるとは限らない
  • 社外を活用している、その方面のスペシャリストを呼んでアドバイスをもらう

• 柴山さん

  • 経験がないけど大手から転職するタイプをとっていたのであまり教育はできなかった
  • 一週間隣にずっと座ってコミュニケーションを密にするとかそうゆうことはやっていた

イベント全体を振り返って

1.　侍と忍者

• これはめちゃめちゃ刺さった、僕自身は忍者タイプで割とフットワーク軽く、気づいたら懐に踏み込んでいる、みたいな動きをしていてそれがいいなと思っていたけど、今後マネジメントをやっていく中では様々な人がいてて、その人たちの属性を見極めて侍には侍の動きを、忍者には忍者の動きを渡していくことはステップアップのためには必要だと思ったりもした。
• 一緒に働いている人が不幸にならないように考えていこう

2.　今日のために何を準備しましたか？

• 採用で必ず聞く質問らしい、いや、刺さりすぎる
• 自分がこれ言われたら本気でいきたいところであればもちろん準備するんだろうけど、そうでもないところは本当に上辺的な準備しかしないだろうなとか思ったりもしてしまったのでそんなところで乗り切れる気がしないｗ

3.　ちゃんと崩壊させている

• 健全な組織運営をするためにはちゃんと崩壊させることはめちゃめちゃ大切ですよね、と改めて
• 今の組織はそのままでいいのか、そうでないなら崩壊させた方がいいのか、どこかで選択をしなければいけない場面が出てくるのかもしれない、そのときにちゃんと崩壊させること、どのように崩壊させるのかを心に留めておこうと感じた

軽い気持ちで行ったイベントだったけどものすごく面白かった、発見できる、は伸び代ですよね、ということでこれからも自分の世界を広げるためにいろんなイベントに出てみようと思います♪