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SL理論で学ぶリーダーシップ

2022/11/30に公開約5,800字

どうも、フロントエンドエンジニアのAllenです。
今回はマネイジメントの記事を記述していきたいと思います。

業態や委任状態にはよりますが、基本的に3年スパンで考えてみました。

前置き

部下のマネイジメントに困る、そんなこと無いですか?
私はありました。
新卒で入社した会社で働くこと2年後、メンターとして指名され、後輩ができました。(今回のメンターは本来の意味ではなく会社の先輩として業務を教えるためのメンター)
たかだか2年働いてようやく会社に慣れてきた私がメンターを引き受けて良いものか、と非常に疑問に感じましたが「なるようになるだろう」と言う気持ちで、行っておりました。

メンター経験のある方々は下記のような会話したことがあるのではないでしょうか

A「メンター難しいよねー」
B「だよね、どこまで教えたら良いか分からないし、助けすぎるのも良くないよね」
A「あー、助けすぎると結局私が面倒見きれないタイミングで潰れちゃったり、任せてくれないのかなってモチベが上がらなかったり、かと言ってほっとくと潰れちゃったりするかもしれないよね」
B「そうそう、だから割と辛そうにしていると手を差し伸べるけど、このやり方だと多分そのうちそういうのが分かり辛い誰かが潰れちゃうんじゃないかと思って怖いかも」
A「うーんやっぱり分からん・・・。」

かく言う私は助けられ過ぎたりすると「舐めるんじゃないよ!」と発奮してしまうタイプなので、人は扱いが難しいな、と感じている時にSL理論を見て、考え方として優れているなと感じました。

実際にメンターになった際、今から語るSL理論の一つの手法で人を育成してしまうのではないでしょうか、私はメンターになった時にはそんな時期がありました。

是非とも今から書く理論を元に、メンターとメンティーの立ち位置を考え、接し方を相談し、決めてみてはいかがでしょうか?

SL(シチュエーション・リーダーシップ)理論

名前の通り、人間の1企業に対する成熟度に応じて、リーダーとして振る舞う姿勢を変えるといったものです。

シチュエーション・リーダーシップ理論,または 状況対応型リーダーシップ理論, または SL理論, は、ポール・ハーシー(英語版)とケン・ブランチャード(英語版)によって作成された理論で、組織が機能的に行動するための管理方法に取り組んでいる際開発された。この理論は1969年、彼らによって「リーダーシップのライフサイクル理論」"life cycle theory of leadership"として初めて導入された後、1970年代半ばに「状況対応型リーダーシップ理論」"Situational Leadership Theory"に改名された。国内ではSL理論としての呼称が多い。

引用:wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/シチュエーションリーダーシップ

SL理論の図

自走力のある人員を育成するための一つの指標であり、全員に当てはまるわけではありませんが、おおむね私自身はしっくりきた理論でした。

指示的行動とは

タスクを切るなど具体的に指示を出し、タスクをこなしてもらう行動

共労的行動とは

報告連絡相談を行い、メンティ等と相談をしながら物事を進めていく行動

S1 教示的リーダーシップとは

習熟度が低い人に対して行うリーダーシップです。
仕事に必要なスキルが揃っていなくやる気等はある状態の新入社員に当てはまります。

個人の習熟度が低い、手元の仕事に必要なスキルをすべて満たしていない、手元の仕事には熱心に向き合って取り組む初心者。

引用:wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/シチュエーションリーダーシップ

実施すべき行動

  • 指示をきめ細やかにする
  • 進捗等も確認を細かく行う
  • 成長のきっかけをキャッチアップし、適切なアドバイスを行う
  • ゴールを明確に設定する

概要

仕事のスキルとなると私はエンジニアなので、コーディングができれば満たせているのではないか?
と感じるかもしれませんが、そんなことはありません
仕事とは基本的にグループワークです。

ソース管理は Github Gitlab Bitbucket subversion etc...
フローは Githubflow Gitflow etc..

他にもKanbannは何を使っている、経費精算はどう行えばいい、勤怠の管理の仕方、パソコン壊れたらどうする・・・・等々

全部覚えている人なんて稀ですし、仕事をする上で会社特有の必要な知識も多いはずです。

感想

持ち前のコミュニケーション能力だけでなんとかできちゃう人も居ますが、リモートワークの中、対面のコミュニケーションがとり辛く、より教示的リーダーシップは重視される時代ではないのかなと感じます。

S2 説得的リーダーシップとは

仕事の前提等がわかり始めた段階で使うリーダーシップです。
この段階は、指示的行動と共労的行動を行わなければいけないため、非常に手間がかかる段階です。
この後のフェーズに関しては指示的行動が不要になるため、SL理論上ではマネージメントがスムーズになっていくと考えられています。

個人の習熟度が上がり、より多くの手元の仕事をこなし、仕事には意欲的。

引用:wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/シチュエーションリーダーシップ

実施すべき行動

  • コーチング指導が多い
  • 業務に対する姿勢の援助
  • 率先して工夫を行う段階
    • フィードバックで成長を促す

概要

入社1年目などを想像すると、私自身は入社1年目の段階では、仕事に対して意欲的ではあるもののコミュニケーション能力もそんなに高くなく下記の不安を感じておりました。

  • 案件に対する見積もりを行いたいが、どういう手法があるか分からない
  • 作業を一人でしても、実装があっているかどうか分からない
  • 業務委託の方に作業を任せると言ってもどう任せたら良いか分からない

実際にこの段階になって初めてチケットを切ったり、他の人に仕事をお願いするタイミングもあると思います。
そんな中、不安になりつつもメンターに質問をし、一緒に問題を解決しながら手法を教えてもらうフェーズです。

感想

やはり指示的行動も必要でしたし、共労的行動も必要であり、非常にメンターに迷惑をかけたなと、よく思った時期でもあります。
ただ、必要な段階なのだな、と改めて振り返った際に思いました。

S3 参加的リーダーシップとは

成熟度の高い社員に対して行うリーダーシップです。
この段階においては指示的行動は行わなくて良いため、非常に楽な状態にあると言えます。
ただ、この段階は、自分の決定に自信を持てない場合が多いため共労的行動を行う必要があります。
関係性を重視しメンティーとの交流を行う段階です。

個人の経験を積んでおり、さらに多くの仕事を実行できるが、自信や責任を負う意思がない。

引用:wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/シチュエーションリーダーシップ

実施すべき行動

  • やるべき事の可否を一緒に考える
  • モチベーションを高める
  • 意思決定に関する責任を分かち合う
  • 自立を促す

概要

入社2年目等が該当するかなと思われます。
私自信の体験を用いると、実際に一人で案件を任されたタイミングでもあります。
やはり一人となると不安に感じることは多いです。
特に一人立ち直後のプロジェクトなんかはコレらに該当するのではないかなと思います。

  • 慣れていない見積もりが合っているのかどうか
  • 意思の決定に関して責任が持てるかどうか
  • 完成するビジョンは見えているものの、本当に正しいのかどうか

マインド面では、責任が非常に怖いもののように感じておりました。

感想

改めて振り返るとこの段階までは指示的行動により守られていたのだな、と強く感じました。
具体的には同時に一人のプロジェクトに不安を抱えておりましたが、納期ちょっと伸ばさざるを得なくなったりなど、割と大きな失敗もしました。
ただ失敗の中に学ぶこともありました。
マージンの重要性、予め先回りして修正をしやすくしておく、等結構この時はメンターが予めやってくれていたから事故が少なかったのだな、としみじみ感じました。

S4 委任的リーダーシップとは

入社3年目等が該当するかなと思われます。
自信やモチベーションのある社員に対して行うリーダーシップです。
仕事への指示や管理を細かく行う必要性はなくなる段階と言えます。

放置ではなく委任なため、その前提の自己肯定感や心理的安全性をしっかりと担保した状態で委任を行うと良いと考えております。

個人は自立できる、自分の能力を十分に発揮することに満足している。仕事に対して責任を負うことに喜びを感じる。

引用:wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/シチュエーションリーダーシップ

実施すべき行動

  • 責任の譲渡
  • 自由度を高くする
  • アプローチではなくコミュニケーションにとどめる

概要

前年から加味するに、ある程度プロジェクト数を経験し、仕事がテンプレ化し余裕が出てきた段階だと思われます。
実際にこの段階だと概ねセルフマネイジメントも可能で、責任感も強く、手助けが不要で自走ができる段階かなと思われます。
悩みがあっても余裕ができたことにより相談せず自身で解決、自身の領域ではない場合は他部署へアプローチなども可能になってくるのかなと感じています。

感想

私自身がこの段階に居るかどうかは怪しいと思っておりますが、実際に熟成した人が自走し、問題を解決するために走り回っている様はよく見るような気がします。
感の良い人は大体無意識で委任型リーダーシップを取り、当時のメンティーに対して自由度を持たせて働かせているような気がします。

逆にこの段階で縛るような事をしているのもみましたが、どうやらあまり上手くいっているようにも見えなかったため、個人的には自走できる社員に関しては自走をさせた方がよりモチベーションを高めたまま仕事をしてくれるのかな?と感じます。

総評

自身の体験や周囲の成長としてSL理論は個人的には非常に腑に落ちるものがあったかなと感じます。
ただ、リーダーシップを取る手法を4つばかしの紹介であり、他にも様々なリーダーシップの取り方があると思います。
12月12日からテックリードエンジニアとして働くのですが、SL理論のようなその場その人に合ったアプローチを取り入れて業務を遂行できればな、と感じました。

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