『1on1ミーティング』読書メモ

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はじめに

p.1 2017年のヤフーの1on1から3年半たった続編
p.2 1on1の目的は「対話によって部下のやる気を引き出す」であり決まったやり方はない
p.3 目的：部下のやる気を引き出す、能力を伸ばす、組織に成果をもたらす
p.4 信頼関係があって初めてパフォーマンスが上がる。1on1で信頼関係が作れる
p.8 会話の質を向上させるにはスクリプトレベルで振り返る必要がある

第1章 1on1とは何か

1 「対話の質」を上げる

p.16 部下のための時間。上司は傾聴する。
p.17 上司として、必ず「今日は何の話をする？」と聞くことから始める。考え方を押し付けたり、何かを決めつけたりはしない。
p.18 上司と部下がともに、より確からしいものを探すために必要なコミュニケーション
p.21 社員の才能と情熱を解き放つ、がヤフーの1on1の中心理念。ただし、1on1の目的は各社各様なので、あくまで一つのモデル。
p.22-：対話1。傾聴のテクニックがいろいろ生かされている。言い換えたり、待ったり。
p.26-：対話2。上司からのツッコミや提案、決めつけっぽいものが目立つ？
p.35 対話2では権力が発動されて、学びが深まらない。部下が自分で考えるチャンスを奪っている
p.36 部下の沈黙はゴールデンタイム：思考が回っている、発言を待つべき
p.37 マネージャへの部下の期待：チームを鼓舞し、成長を支援し、メンバーの仕事の質を上げる
p.37 大前提：部下に関心を持つ、人となりを知る。そのためのツールとしての1on1
p.38 健全な領空侵犯（チーム外のことでもおかしいことは指摘する）
p.39 経験学習を回す場としての1on1：次の行動を約束し、職場で実際に行動する、フィードバックを受けて修正する。上司の役割は次の打席に立たせること

第2章 企業の取り組みを知る

Case 1 パナソニック

p.58 組織課題：事業環境、ビジネスモデルの変化や、社員の価値観の多様化に合わせ、上司と部下のコミュニケーションの質を上げていく必要がある
p.59 2019年、NHKのニュース7でパナソニックの1on1開始が報じられた
p.59 元々上司が部下を育てる風土が強い会社
p.60 既存の評価面談では一方通行で固い面談になりがち：さまざまなテーマで、対話の頻度を上げて量を増やして質を向上させる試みとしての1on1
p.64 製造業で機械を動かしているので、機械の横でちょっと立ち話スタイルとか、2週間に1度とか。
p.65 スタートから1年で実施率は7割、月1で実施していない人も多い
パナソニックソリューションテクノロジー
p.73 300人体制のところに本体等から400人が移籍してクラウド事業をやることになり、社員の融合がテーマだった
p.76 フリーアドレスで1on1をやる、みんなが気が付く。常務と社長の1on1に向けて社長への提言が集まる
p.80 フォーマルな場では言いづらいこと、後輩がいると言いづらいことも言える場
p.82 バッドニュース・ファーストのスタンス。フラットに現場を知るための1on1
p.83 そのために、怒らないように我慢して「ありがとう」と言う。いきなり怒ってはいけない。
p.86 実施率が100%でないからといって、いいからやれ！と言わないところのセンスが素晴らしい
p.86 トップが考えること、戦略の意味意図なおdを浸透させ、行間を埋める場としても有用

第3章 なぜ1on1なのか

p.130 経営トップのサポートは必要条件ではない。あると良いが、人事責任者の気持ち次第。
p.131 エンジニアはややコミュ障的なところもあるが、言葉をちゃんと考えて話す能力はある、1on1でいいこと言ってくれる
p.135 評判が下がる、怒られる、バカにされる、そういう心配がなくなるだけでモチベーションが上がる可能性がある
p.139 部下の才能と情熱を解き放って、成果を上げ続けられるチームを作るのがマネジャーの役割
p.141 人の成長と組織の成長が一致することが、1on1の目指すゴール
p.147 部下のやる気スイッチを知ることが成果を上げるための第一歩：「あなたがやりがいを感じる瞬間ってどんなとき？」と聞いてみる
p.149 信頼感を高めていくためには、それなりの頻度が必要。週に1回かならずやる
p.151 「信頼」が組織の成果を高めるためのキーワード。心理的安全性の確保のための不可欠な前提。
p.151 心理的安全性

• 他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰を与えるようなことをしないという確信を持っている状態
• チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態
• イノベーションにつながる意見対立、創造的な摩擦

p.151 心理的安全性 ≠ メンバーが自ずと仲良くなるようなん居心地の良い状況、仲良し集団
p.152 心理的安全性を高めるためのリーダーの行動

• 直接話のできる、親しみやすい人になる
• 現在持っている知識の限界を認める
• 自分もよく間違うことを積極的に示す
• 参加を促す
• 具体的な言葉を使う

p.153 リモートーワークで欠きがちになるコミュニケーションを補うために1on1の重要度が増す
p.156 相手がいる会話だから自分自身の考えを言語化する機会を得られるというのが最大の効用
p.156 頭の中にある考えや思いを具体的に言葉に出してみることが、その人の内省を加速させ学びをもたらすだけでなく、主体性すらも生み出す仕組みが体内に備えられている

第4章　1on1の「場外効果」

1 1on1のスクリプトと解説

p.160 第一声で直近の成果をねぎらう声かけができたら理想
p.161 「話したいテーマはありますか？」はクローズドクエスチョンなのでNG（特にないですと返して終わってしまう危険性）。「何から話します？」というオープンクエスチョンから始めよう
p.161 内省のきっかけを与える。例「うまくいった要因を一つ挙げるとしたら？」
p.162 テーマの選択幅を広げる質問（スライドアウト）。「他にはどうです？今頭を占めている事柄３つくらい挙げるとしたら？」
p.162 レコグニション大事。相手の名前を発言に挟む、直近の成果をねぎらう、など。
p.162 言い換えることで部下の発言への理解を伝える、Iメッセージで自分（上司）を主語にして関心を示す
p.163 1on1は傾聴の場。「やるって言ったよね」「ダメでしょ」など良し悪しの評価を含む表現はNG。「なんでできなかった？」などもだめ。「出来なかったんだね」と繰り返すことで内省を進める
p.164 沈黙を破っても部下の思考を遮るだけ。待つのが吉。相手の表情を観察して、何も出てこなくても失敗ではない。考えが次に進むよう手助けするのが仕事。
p.166 部下の発言からキーワードを取り出して反復する
p.169 感情に関わる表現が出てきた時は掘り下げどき。例「楽しそうだし」
p.170 部下の行動に対して上司としてコミットメントを示す。共犯関係の申し出により行動を強く後押しする。例「私の方で何か手伝えることはないかな」
p.171 最後は感謝。話してくれたこと自体が礼を述べるに値する行為だととらえたい。

第5章 専門家の知見に学ぶ

対談I 組織開発と1on1

p.198 シンプルな、短い質問を投げかけて相手が考える。ぐるぐる頭を回転させることが大事。オープンな質問。
p.198 真向かいに座ってパワーを感じさせるようなやり方よりは、寄り添うような、横に並んで座るようにして、部下が語ることを大事にする
p.200 具体的なところを細かく聞かない：細かく説明していくと部下が何を問題と感じているかがぶれてしまう、報告モードになってしまう
p.201 相手が次にどう行動するかを短い時間で明確にすることが目的なので、丁寧に細かく共感するとかその状況をはああくするということは不要
p.201 ディテールは聞かないけど、相手が何をしたくて、どんな行動ができそうか、ということに関心を持って聞くのが良い
p.202 ヤフーの上司の役割の定義：部下が経験学習を進めるのを支援すること。監督し評価する人間ではない
p.204 評価する、業績を出させるというマインドセットから、一緒に探求して、部下がチャレンジしてみて、それで生産性が上がるというマインドセットへのシフトが必要
p.205 リレーション自体について会話できるとさらに良くなる
p.208 適応課題。問題がこれとわかっていて直すだけの技術的課題とは異なる。経験したことのない課題。既存の問題解決の方法を外から持ってきても、適応課題ではうまくいかない
p.208 1on1をただ導入すればいいわけではない：自分と部下の間で何が起こっているかを探求することが大事。どうしたらいいんだろうねと上司も一緒に探求しながら本人に考えてもらう。
p.214 3段階のリレーション：信頼関係、共同関係、切磋琢磨関係
p.217 テーブルの下にある、言葉になっていないこと。今どんなふうに感じているか、というところに働きかけないと効果、健全性は上がらない
p.218 人は感情的な生き物だから、感情的になるのはいいけど、なぜ感情的になったかだけは振り返っておくべし。その振り返りの主観こそがビジネスやリーダーには必要。