[基本情報]法律

働き方メモ

• 労働者派遣法: 企業間で結ぶ(Not個人間)
• 請負契約: 仕事の完成を約束 指揮命令権は自社
• 労働者派遣契約: 労働者を派遣(SES) 指揮命令権は他社
• 準委任契約: 特定の業務を遂行する(SES) 指揮命令権は自社
• 出向: 出向先で勤務　雇用主が自社と他社　指揮命令権は出向先

組織

組織編制は大きく３種類ある！

1. 職能別: 得意としてるスキルごとに部署を分ける　自社こっちだった

2. 事業部制: 前職かな？

3. プロジェクト組織:一定期間
   

4. マトリックス組織
   職能（開発・営業など）と事業（製品・プロジェクトなど）の2軸で管理する組織構造
   つまり、1人の社員が「機能」と「プロジェクト（製品）」の両方に所属する。

5. CIO:「最高情報責任者」の事で企業における情報化戦略の責任者＆情報システムの戦略的な活用や、IT部門の管理・運営を担う役職
   CIOと似た役職には、CEO（最高経営責任者）、COO（最高執行責任者）、CTO（最高技術責任者）などがある。

経営分析

1. SWOT分析
   SWOT分析とは、企業の強み（Strength）・弱み（Weakness）・機会（Opportunity:ｵﾎﾟﾁｭﾆﾃｨｰ）・脅威（Threat:ｽﾚｯﾄ）を明確にして、今後の戦略を決めるためのフレームワークです。
   内的要因（強み・弱み）と外的要因（機会・脅威）を洗い出すことで、企業がどのような施策を取るべきかを導き出します。
   

[積極的姿勢（S×O戦略）]
自社の強みを活かして、市場のチャンスを掴みに行く攻めの戦略。
たとえば、技術力という強みを持っている会社が、成長中の新市場へ参入するなど。
例：「高い開発力を武器に、AI市場に積極的姿勢で参入し、新製品をいち早く投入する差別化戦略を採用する。」

[段階的施策（W×O戦略）]
弱みがある場合でも、すぐにチャンスを逃すのではなく、段階的に改善して機会を活かしていく戦略。
例：「人材不足という課題を抱えているが、段階的施策として採用と教育体制を整え、新規市場への対応力を強化する。」

[差別化戦略（S×T戦略）]
外部の脅威（競争激化、価格競争など）に対して、自社の強みを活かして差別化し、生き残る戦略。

[専守防衛または撤退（W×T戦略）]
内部的な弱みがあり、外部環境も厳しい場合は、守りの戦略、または撤退も視野に入れるべき。

2. プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）
   企業が持つ複数の製品やサービスを管理するための戦略的手法
   PPMでは、製品やサービスを市場の成長性と自社の競争力（他の企業と比べて、どれだけ魅力的・優位性があるか）の観点から評価し、次の4つのカテゴリーに分類します

1. 花形（Stars）
   定義：市場の成長性が高く、自社の競争力も強い製品やサービス。
   特徴：将来の収益源となる可能性が高い。
   戦略：積極的な投資やリソースの配分が必要。市場シェアを維持または拡大し、競争力を高めるために努力する。
2. 問題児（Question Marks / Problem Child）
   定義：市場の成長性が高いが、競争力が弱い製品やサービス。
   特徴：将来の「花形」になる可能性があるが、競争力が足りないため、大きな投資が必要。
   戦略：成長をサポートするために投資をして競争力を強化するか、戦略的に撤退を検討する必要がある。
3. 金になる木（Cash Cows）
   定義：市場の成長性は低いが、自社の競争力が強い製品やサービス。
   特徴：安定的な収益を生むが、成長は期待できない。
   戦略：利益を最大化するために運用効率を上げ、得た収益を他の製品や事業に再投資する。
4. 負け犬（Dogs）
   定義：市場の成長性も低く、競争力も弱い製品やサービス。
   特徴：収益が少なく、企業にとってはあまり利益を生まない。
   戦略：撤退や売却を検討することが一般的。利益が少ないため、リソースの無駄を避けるために削減を検討する。

その後それぞれに必要な戦略を立てる！
🌟成長マトリックス🌟（具体的な戦略の例）
・市場浸透: 既存市場でさらにシェアを増やす。
・新商品開発: 新しい製品を作って、もっと多くの顧客を獲得。
・新市場開拓: 他の地域や国に進出して、新しい市場で売上を増やす。
・多角化: 他の事業や業界に進出して、リスクを分散させる。

3. 競争地位別戦略
   競争地位別戦略は、企業が市場でどのようなポジションにいるかに応じて、どのような戦略を取るべきかを決定するためのもの

1. リーダー（市場の主導者）
   特徴: 市場シェアが最も大きく競争力が強い企業。市場の方向性を決める立場。全方位
   戦略:
   市場浸透戦略: 既存市場でシェアを拡大する。
   差別化戦略: 製品やサービスを他社と差別化し、競争優位を維持する。
   市場開拓戦略: 新しい市場や地域に進出してシェアを拡大。

2. チャレンジャー（市場に挑戦する企業）
   特徴: 市場シェアが2位以下で、リーダーに挑戦している企業。リーダーの市場シェアを奪うことを狙う。
   戦略:
   攻撃的戦略: 価格競争や積極的なマーケティングで市場シェアを奪う。
   差別化戦略: 他の企業が提供しないユニークな価値を提供して競争優位を確立。

3. フォロワー（追随企業）
   特徴: 市場シェアは小さいが、リーダーやチャレンジャーの戦略を模倣する企業。
   戦略:
   コストリーダーシップ戦略: 他社の成功を模倣し、効率的な生産やコスト削減で利益を確保。
   模倣戦略: 他社の製品やサービスをコピーして、リスクを減らしつつ市場に適応。

4. ニッチャー（特定市場に焦点を当てる企業）
   特徴: 市場の特定のセグメントに特化した企業。競争は少ないが、その分市場規模も小さい。
   戦略:
   差別化戦略: 特定の顧客層のニーズに特化した製品やサービスを提供する。
   高付加価値戦略: 限られた市場で高い利益を上げるため、独自の価値を提供。

財務諸表

会社の成績表を損益計算書と貸借対照表

1. 損益計算書
   企業の一定期間（通常1年間）の収益と費用をまとめ、最終的な利益（または損失）を示す。

• 収益（売上高）: 企業が商品やサービスを提供して得た収入。
• 費用（売上原価、販売費、一般管理費など）: 収益を得るためにかかった経費。
• 利益: 収益から費用を引いた結果、利益または損失が算出されます。主に「営業利益」「経常利益」「純利益」などに分かれる。

2. 貸借対照表
   企業の特定の時点（通常、1年の終わり）の財務状況を示し、企業が持っている資産と負債のバランスを把握する。

• 資産: 企業が所有しているすべてのもの（現金、設備、在庫、売掛金など）
• 負債: 企業が他者に対して支払うべきお金（借入金、買掛金、未払費用など）
• 資本（純資産）: 企業の資産から負債を引いたもの。

資本と負債をあわせて「総資本」

損益計算表は現金主義ではなく発生主義なので将来はいってくる利益も含まれている。
なので利益(売掛金等)が多く損益計算書上では設けてるのに現金がなくて結果払えず倒産することがある🥺(黒字倒産)

企業が実際にどのように現金を動かしているかを示す報告書のことをキャッシュフロー計算書という

変動費率

企業の売上に対する変動費（売上が増減するに伴って変動する費用）の割合を示す指標

変動費と固定費の違い

• 変動費
  売上や生産量に比例して増減する費用（例: 材料費、労務費など）。生産が増えると費用も増加し、逆に生産が減ると費用も減少します。
• 固定費
  売上や生産量に関係なく一定の費用（例: 家賃、管理職の給料など）。生産量にかかわらず、常に一定の金額が発生します。

損益分岐点

企業の利益がちょうどゼロになる売上高のこと。

1. 売上総利益（＝粗利）

売上総利益=売上高−売上原価
// 商品を仕入れて売ったときの「ざっくりの儲け」。
// 仕入れた金額との差なので「粗利」とも呼ばれます

2. 営業利益

営業利益=売上総利益−販売費および一般管理費（販管費
// 本業でどれくらい儲けているか。

3. 経常利益

経常利益=営業利益+営業外収益−営業外費用

4. 税引前当期純利益

税引前当期純利益=経常利益+特別利益−特別損失

5. 当期純利益

当期純利益=税引前当期純利益−法人税など
// 最終的に会社に残る利益！

memo

売上高
↓（－売上原価）
売上総利益（粗利）
↓（－販管費）
営業利益
↓（±営業外損益）
経常利益
↓（±特別損益）
税引前当期純利益
↓（－税金）
当期純利益（最終利益）

減価償却

「高いモノの費用を、何年かに分けてちょっとずつ計上すること」
なぜ減価償却する必要があるのか⇒

1. 国が税金徴収したいから法律で決まっている
2. 利益のブレが大きくなると、経営判断しづらい
3. 会計の原則「発生主義」に反する