もうすっかり年末ですね。フロントエンド・エンジニア／エンジニア・マネージャーのnakagamiです。Studioという会社で働いています。
Studioには2024年1月に入社し、フロントエンド・エンジニアとしてVoCに取り組んだり、機能開発に携わってきました。その後、2024年4月からはEMとしてマネジメントにも加わり、2025年の半ばからは技術広報としても活動し、エンジニアイベントへの参加や運営、採用にも力を入れています。
来年を良い勝負の年にするために、これまでのStudioでのEM業を少し振り返ってみます。よろしければお付き合いください。
自分がやるのが、たしかに適任かもしれないと思った理由
EMをやると決めた当時、なんの迷いもなかったわけではありません。
チームマネジメントの経験はあったものの、そもそも Studio には「一人のエンジニアとしてもう一度やり直してみよう」という気持ちで入社したからです。
これまでずっとエンジニアとして働いてきましたが、基本的にはクライアントワークが中心で、大きなプロダクトを継続的に開発・運用する経験が豊富だったわけではありません。
だからこそ、一度末端の作業者に立ち戻り、ひっそりとしかし確実にコードを書き、理解を深めてもう一段表現のレベルを上げたいと思っていました。
その中でマネジメントをやることが自分にとって本当に良い選択なのかはわからず、少なからず抵抗も感じました。
ただ冷静に状況を見渡してみると、自分がやったほうがよいと判断できる理由もいくつか見えてきました。
メンバーはスペシャリストばかりだった
Studioにはフロントエンドのエンジニアが多く、エンジニアのデザイン意識が高いという特徴があります。
機能の実装だけを担うのではなく、コンセプトや UI/UX についても主体的に考え、プロトタイプを作っては提案し、壊してはまた作る。そうしたスタイルがカルチャーとして根付いています。
若いメンバーもベテランも、Studioのエンジニアはそれぞれがスペシャリストであり日々レベルアップのためにコミットしています。
一方で、マネジメントそのものについて深く考える機会はこれまでの会社の成長経緯として多くなく、「良いプレイヤーであればよい」という意識が強いように感じていました（それ自体が間違っているとは思っていません）。
そうした状況を見ていると、無理に誰かにマネージャーを任せてもうまくいくイメージはあまり湧きませんでした。
組織としてマネジメントが必要なフェーズだった
実際のところ、CTOが「マネージャーが必要だ」と強く主張していたわけではありません。
ただ、エンジニアの人数が20名に近づき、組織再編のタイミングも重なっていた時期でした（現在はエンジニアの人数は20名を超えています）。
その中でCTOは、マネジメントはCTOとEMが協力して行い、エンジニアメンバーにはそれぞれの得意分野でイニシアチブを取ってもらうのが良い、という組織像を描いていました。
個人的にもその方向性はいいと思っていましたし、まだ固まっていない目標設定や評価などの制度についても、だれかがきちんと形にして伝えていく必要がありました。
そういった背景もふまえて改めて周りを見渡したとき、スペシャリストであるメンバーにポテンシャルを発揮してもらうためには、自分がその役割を引き受けるべきだと思うようになりました。
実際にやってみて大変だったこと
引き受けたものの、大変なことはありました。
たとえば初めて臨んだ評価面談ではみんなの反応が薄く、「こないだ入社した人間が、いきなり仕切る」という状況に少なからず戸惑っている様子も見受けられました。
会社のフェーズ変化にどう適応すればよいのかがまだわからず、結果として目標設定や評価そのものに否定的な反応を示すメンバーもいました。
一方で前述した通り、プロフェッショナルなメンバーが多いという認識もあらためて強くなりました。
むしろメンバーに対して組織の成熟が追いついていない状態であり、情報をしっかり共有した上であれば、基本的には任せて大丈夫だと信じられたのはよかったです。
自分の仕事は、他の部署との橋渡しや情報共有・調整。技術的課題や決定については専門性を持つメンバーと話し合って決めていくのが理想であることをCTOと確認し、まずはできることを進めていきました。
いろいろと試行錯誤しながら「エンジニアが一人でプロジェクトに集中できるようにする」というアプローチを取りました。
もちろん完全に一人でやるわけではありません。相談できる場を確保し、チームのPMやデザイナーとコミュニケーションを取りながら一緒にプロジェクトを進めてもらいます。
レビュワーも設定しますが、手取り足取り教えることはしません。自分が主体的に取り組み、責任を持って判断し、スピードを上げて成果を出す。仮に失敗してもそこから学べる。
そんな割とマッチョなスタイルが、今のチームには合っていると感じました。
採用活動については地道なスカウトなどにも多くのリソースを割く必要があり、当時の人事担当に「ちょっとしんどい…」と言ったこともありました。
技術広報やイベント運営も小さいながら取り組み始めましたが、何からどう始めていいのかいまだに手探りです。
自分が動かなければ何も動かないという緊迫感のある状況もなかなかのプレッシャーでした。
うまくいったこと
すべてが計画通りだったわけではありませんが、振り返ってみるとうまく回り始めたことも確実にありました。
評価については、制度の整備と時間の経過が解決してくれた部分も大きかったように思います。直近の面談ではメンバーそれぞれが直面している状況に合わせ、どうすれば主体的に関われるようになるかを、前向きに話し合えるようになってきました。
また、2025年はAIが本格的に実戦投入できるレベルになった年でもありました。
AIの導入によってエンジニアが一人で複雑な課題を解決し、これまでにないインパクトを出せる場面が増えてきたと感じています。
そしてドメイン知識が豊富だったりもともと高いスキルを持っていたりするエンジニアほど、その効果は大きいように思います。
結果として、より一層「エンジニアが一人でプロジェクトに集中できる」環境に近づいてきました。
採用についても、派手さはありませんが順調に進んでいます。スカウト活動を通じて優秀なエンジニアに来てもらうことができ、特にシニアの採用についてはリファラルを中心に、着実にメンバーが集まっています。
イベントへの参加・運営を通して、事業にジョインしてもらえるメンバーとの出会いもありました。
これからの課題
約2年、失敗もしながら、いろいろなトライを重ねてきました。振り返ってみると、多くの「種」をまいてきた時間だったと思います。
来年は、それらの種が芽吹く年です。同時に、取り組むべき課題もまだまだたくさんあります。
技術広報やイベント運営については、PRも含めてもう一段本格的に取り組んでいきます。
また、メンバーがより成果にフォーカスできるように、必要に応じて1on1や情報共有の場を意識的につくります。
新しく入ってくるメンバーに早く成果を出してもらうためのオンボーディングの整備や、採用における課題設定、新たな出会いのつくり方についても、引き続き考えて実行します。
やることいっぱいあるなあ...
来年も、やっていくぞ 💪
もし似たようなフェーズのエンジニア組織づくりに
関心のある方がいれば、感想やご意見などいただけると嬉しいです。
（採用に関心がある方はこちらから）
一緒にがんばりましょう〜
それでは、よい年末を！
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