"急成長を導くマネージャーの型" すごく重宝できそうな話
マネジメントを本格的にやり始めてからいろんな本を読んできましたが、すぐ実践に使えそうでスッと入ってきた本について紹介します。
それがこれ。
急成長を導くマネージャーの型
実践ですぐに使えるフレームワークを多く紹介しつつ、マネージャーとしてどうあるべきか、どういう意識でメンバーと向き合うべきかを著者の実体験をベースに紹介されています。
これからマネージャーをやっていこうという方、マネージャーとしてなかなか芽が出ない方は読んだ方がいいと思います。
注意
- 執筆に当たり細心の注意を払っておりますが、不十分な説明や誤りがある可能性もございます。
- 本発言はあくまで私個人の意見・見解であり、所属する会社等の公式な立場や見解を示すものではございませんので、あらかじめご承知おきください。
本の構成
マネジメントは経験でもセンスでもない、型(フレームワーク)を身につけて、実行するのみ
というモチーフをベースに、実際の経験談から話が進みます。
マネージャーの役割からチームの役割、戦略、組織、採用、立ち位置と心得までマネージャとしての必要な精神的な話と技術的な話の両方を網羅しています。
読んで思ったこと
あなたは何のためにマネージャーをやっていますか？
エンジニアとしてずっと働いている人でマネージャーを率先してやろうと思う人は正直少ないんじゃないかなと思います。特にエンジニアは技術が好きで開発が好きで働いている人の方が多いと思いますし、ビジネスに興味がある人の方が少ないんじゃないですかね。
加えて、人を導くようなマネジメントに興味がある人はさらに少ないのでは、、、、。(今はそんなこともない気がしますが、人とあまりコミュニケーションとるの苦手だなあという人がエンジニアを選ぶみたいな時代もありましたよね)
今エンジニアからマネージャーになった方は、なぜマネージャーをやっていますか？
- 上司から頼まれたから？
- 年功序列で上がっただけ？
- はたまた自分から手を挙げた？マネージャーとして転職？
など色々あるかと思います。
実は私は三つ目です。
昔からずっとやりたい事業があり、エンジニアとして自分が手を動かすというより、個ではなく、チーム、組織として事業を大きく成長させるために、マネージャーとして導くという選択肢をとっています。
この本の冒頭に
個人として、『こんなことがしたい』と思う時、一人でやってもできることなどたかが知れている。個の時代において、皆さんは自分自身の意思ややりたいことに向き合い、それを事業やサービス、何らかの活動に変えていくことになる。そして、それを大きく育てるためには、多様な立場の人をまとめ上げる力が必要です。イーブンなマネジメントの技術は、まさにそれを実現する最強の武器として、あなたを助けることでしょう
とありました。
まさに『あーこれだな』とスッと入ってきました。
マネジメントというものは技術の一つですし、自分の目指すキャリア、目指す世界を実現するためのHowとしてマネジメント能力を身につけたいという思いで今マネージャーをやらせてもらっているし、そう考えてマネージャーをやることは間違っていないんだなと思いました。
皆さんも何かしらの目的があるかと思いますが、もし目的なくマネージャーをやられているのであれば、それは結構しんどい状況かと思いますので、今一度立ち止まって、何で今マネージャーをしているんだっけ？とじっくり考えることをお勧めします。
マネジメントの地図
すごくわかりやすくぱっと入ってきたイメージ図
結論言うと、↑の地図をもれなくこなすことでうまくチームが回るようになると筆者は述べています。まさにその通りだなと思いつつ、全部をもれなくこなすことの大変さも十分理解しています。
どこか一つでも欠けると問題が生じます。
例えば、メンバーのモチベーションが低いという問題があったとすると
- チームの役割・目標・意義が定まっていないので、やりがいがない
- チームの方針・アクションが定まっておらず、何もすることがなく暇
- アサインメントが自分の能力や意志を活かせるものになっていない
- チームにモメンタム(勢い)がないので、雰囲気が暗い
- 評価プロセスにおいて、評価に納得できない
- マネージャーが自分の仕事を見てくれない
- マネージャーが適切なコミュニケーション支援(ティーチング、コーチング、フィードバック)をしてくれない
- マネージャーの人間性に共感できない
などが挙げられます。
そしてマネージャーとしての役割は以下四つ
- 『経営』からオーダーされた成果を残す
- 人的資産を維持・活用する
- 人を育てる
- 会社の中でチームを機能させる
どれが一番重要ということではなく、どれも並列で重要です。
そしてどれも『人』という資産が中心にあり、ピープルマネジメントの重要性を示唆しています。
仕事できる人の共通点
今までこの人仕事できるなーと感じていた人には、皆共通点があり、この本に記載されているマネージャーとして求められる動きとマッチしているなと読んでて感じました。
例えば
- 『経営陣の頭の中にあるイメージをクイックに引き出し、役割の認識をそろえて動く』
- 『自分なりの仮説を持って詳細を把握しにかかる』
- 『上司のスタイルに合わせながら初期の成果を残す』
よく新卒の頃から視座を上げろと言われていたのですが、仕事できる人は普段の業務に対する目線が自分ではなく、上司や役員、社長、クライアントに視点を持っています。お互い一緒に働いている人はロボットではなく、人間同士なので、他人の全てがわかる人なんて存在しません。言葉にして伝えたところで、その人が考えてるほんの一部しか伝えることはできないですし、それをしっかり理解して、自分に落として行動できる人もごく僅かです。
なので、常に視座を上げつつ、経営陣に漠然と聞くのではなく、また自分だけで考えるのではなく、自分で考えて、それを『ぶつける』。経営陣もあらかじめマネージャーが考えたものを土台に考えられるので、話がスムーズに進み、お互いの認識ずれも起こしづらく、求めていたもの以上の成果を出しやすくなります。
今まで仕事できるなこの人と思った人はみんな実践していた気がします。
目標設定の重要性
特にエンジニアは割と目標設定好きじゃない人多いんじゃないかなと思います。期初に期限が設けられてギリギリまでやらないみたいな夏休みの宿題方式にしている人も多いのではないでしょうか。
私は、目標は何よりも最初にやるべきことだと思っており、提出してくださいの時になって考えて書くではダメかなと思っています。
目標とは 『その達成を目指すことでチーム・個人の能力を最大限引き出すもの』 と書籍では述べられており、『絶対達成できるような保守的な目標を達成し続ける人より、野心的な目標を掲げ、そこにチャレンジすることで常に能力を伸ばし続ける人を評価する』 とあります。
目標を持って仕事をしていない人は評価できないですしね。ここは厳しく見る必要はあるかなと思います。妥協せず、お互いのキャリアを見据えてここまでにはこれをやろう、それをやるために何をしよう、と合意をとり、マネージャーはメンバーがそれを達成できるように日々フォローや指導をしていくのが重要だと感じています。
採用はマネージャーの責任
私もマネージャーになるまで全然知らなかったのですが、採用は人事の責任ではなく、マネージャーの責任です。人事にはもちろん目標があると思うので、それはそれで人事側にも責任があるかと思いますが、自分の組織の採用がうまくいかなかった場合、それは人事の責任ではありません。基本マネージャーが、採用の責任者であり、採用PJのリーダーです。人事は専門家として助けてもらうという立ち位置で協力関係を築くのがベストです。
また候補者のアトラクトも注意して行う必要があります。
- ヘルプ型
- ビジョン型
- メリット型
と候補者が会社に求めているものを選定し、提供してあげることが重要です。
めっちゃ使えそうこのフレームワーク
- 評価の時のための事実ストック
- コーチングの目標達成フレーム
- コーチングの要因分析フレーム
- コーチングの経験学習フレーム
- コーチングのキャリア構築フレーム
まとめ
この書籍はベンチャーでのマネージャーの動きという話をされていますが、ベンチャーではなく中堅企業でも十分必要な動きかなと思います。
2000人以上を超えてくる大手企業になってくると少し動き方も変わってくるかと思いますが、とはいえ組織として分断される以上、この書籍に記載の動きはどの会社に属していても必要なものになってくるかなと思います。
マネジメントはセンスとか精神的な話とかと思っている人も多いと思いますが、それももちろんありつつも、ちょっとした工夫で大きく変わってくる領域であり、専門職と言える領域です。
結局はたくさんのTry&Errorではありますが、紹介されているような "型" をうまく使いこなして、少しでもチーム、メンバーの成長を導いていけるように日々精進していこうと思っています。
次は、最近新しく出版されたエンジニアリングマネージャーお悩み相談室を読んでみようかなーと思います。
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