精読「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス」(2)
エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド
技術とマネジメントの両立を目指すエンジニア必読の一冊!エンジニアリングマネージャーの役割、チームビルディング、キャリア形成を具体的に解説し、成長の指針になります。
人の管理
- 技術管理者は昇進ではなく管理職の入門段階。視点の転換が必要。
- 適応期は「自分の管理スタイル確立」が重要。個々のメンバーとの関係が鍵。
- 管理職務の柱:信頼構築、1対1のミーティング、適切なフィードバック、スキル強化支援。
直属の上下関係
直属の部下との関係の構築について
管理職として、直属の部下との関係構築は重要な課題の一つ。信頼感と親近感を築くためには、部下を理解し、適切な働きかけを行う必要がある。以下にその具体的な方法を示す。
部下を理解するための質問
部下にとって働きやすい環境を作るには、その人の個性や希望を把握することが不可欠。例えば、次のような質問を行うと効果的
- 優れた功績を褒める場合、人前と1対1のどちらがよいか。
- 重要なフィードバックは、書面と口頭のどちらが好ましいか。
- キャリア目標やこの部署で働く理由は何か。
- 苛立ちや悩みがある際の兆候や、ストレスの原因となる事柄。
- 耐えられない上司の振る舞いについての意見。
短期的な計画の立案
新しい部下には、今後1ヵ月/2ヵ月/3ヵ月の計画を立ててもらう。これにより、部下自身の目標意識を高めると同時に、現実的な期待値を設定できる。このプロセスでは、適切な支援を行いながら、成果が確認できるような目標設定を心がける。
新人研修用ドキュメントの更新
新人研修の一環として、既存の参考資料を更新する作業を任せるのも有効。プロセスやツールの変更点を反映させることで、新人がチームの状況を深く理解できるようになる。この作業の監督は管理者でなくても構わないが、管理者としてその文化をチーム内に定着させる責任がある。
管理者としての要望を明確に伝える
部下には管理者の期待や希望を明確に伝える。例えば、1-1の頻度や情報共有の方法、進捗状況の報告頻度、自力での問題解決を試みる期間など、具体的な基準を示す。
新人からのフィードバックを得る
新人には、チームに関する感想や意見を積極的に表明してもらう。特に最初の3ヵ月間はフレッシュな視点で気づきを得られる貴重な時期。ただし、既存メンバーが批判と受け取らないように注意し、意見は慎重に取り扱う。
これらの取り組みを通じて、部下が安心して働ける環境を整え、チームの生産性を向上させることができる。
チームメンバーとのコミュニケーション
定期的な1-1の重要性と実施方法
1-1ミーティング(個別面談)は、上司と部下の信頼関係を築き、チームのパフォーマンスを向上させるための重要な手段。これは、車のエンジンオイル交換に似ており、怠れば最悪のタイミングで問題が発生しかねない。定期的に実施することで、組織やチームが抱える問題を未然に防ぎ、適切な対応を取ることが可能。
1-1の意義
ある管理者が「定期的な1-1は自分にとって必要ないと思っていたが、実践することで多くの課題に気づくことができた」と語るように、1-1は日常的なやり取りだけでは見逃してしまう部下の状態やチームの課題を把握するための貴重な機会。特に経験の浅い管理者にとっては、「定期的な1-1をスケジュールして実施する」という基本を守ることが成功の鍵となる。
1-1のスケジュール設定
1-1の頻度は「週1」が標準的。最初は週1で始め、必要に応じて頻度を調整するのがよいだろう。頻繁に行うことで、ミーティングが短時間で済み、負担を軽減することができる。また、適切な時間帯を選ぶことも重要。例えば、月曜や金曜は避け、仕事の能率が上がりやすい午前中が理想的。ただし、部下の顧客対応スケジュールや作業効率の高い時間帯を尊重することが求められる。
1-1における調整のポイント
1-1は単にスケジュールするだけでなく、以下の要素に配慮することが必要
- 日常のやり取りの頻度:頻繁にコミュニケーションを取っている場合は、1-1を減らすことも検討できる。
- コーチングの必要性:新人や新たなプロジェクトに取り組むメンバーには、詳細なサポートを提供する。
- 報告スタイル:報告が不得手な部下には、1-1を通じて情報共有を促す工夫が必要。
- 部下との関係性:良好な関係でも1-1は必要です。「うまくいっている」と思い込まず、相手の意見を定期的に確認する。
- チームや会社の安定性:変化や不安定さがある場合、1-1を通じて情報共有を行い、噂や不安を軽減する効果が期待できる。
結論
1-1は部下を理解し、問題を未然に防ぐための重要な機会。特に変化の多い時期や不安定な状況においては、その重要性が増す。管理者として、適切な頻度と時間で1-1を計画し、部下との関係をより良いものにする努力を怠らないようにする。
1-1の進め方
以下のポイントを押さえた上で、1-on-1ミーティングをより効果的に活用する方法を考えることが大切。
1-on-1ミーティングを開くべきかどうかの判断基準
- やり取りの頻度: 頻繁にコミュニケーションが取れている部下には、あえて時間を取って1-on-1を行う必要がないかもしれない。
- コーチングの必要度: 新人や難しいプロジェクトを抱えている部下には特に時間をかけることが有効。
- 情報量: 報告が得意でない部下には、定期的な1-on-1を行うことで情報の共有を促進する。
- 関係性: 部下との関係性が良好でも、定期的な1-on-1を通じてさらなる信頼を築くことが重要。
進め方のアプローチ
- TO-DOリスト型: 明確な目的で議題を持ち寄り、効率よく進める方法。ただし、無理にリストを作成すると不自然になることもあるため、1-on-1にふさわしい議題を選ぶ必要がある。
- キャッチアップ型: 柔軟に部下の話を聞き、重要な事柄を気軽に持ち出せる環境を作る方法。この方法では部下主導で話を進めることが重視される。
- フィードバック型: 部下の成長やパフォーマンスに関するフィードバックを行うための1-on-1。問題のある部下には頻繁に行い、改善のための具体的な指導を行う。
- 経過報告型: 部下が担当しているプロジェクトや業務の進捗状況を確認するタイプの1-on-1。頻繁に経過報告を受けることが無駄にならないよう、業務の進行状況と関連のない話題も持ち込むように工夫する。
部下を知るための機会
1-on-1は部下のキャリアやプライベートなことに関する話をするチャンスでもある。部下が個人としてどのような価値観を持っているかを知ることで、仕事に対するモチベーションや課題へのアプローチをより深く理解できるかもしれない。
重要な注意点
- フィードバックはすぐに行う: どんなにポジティブなフィードバックも、すぐに伝えることでその効果が高まる。同様に、ネガティブなフィードバックも早めに行うことが重要。
- プライバシーの確保: 特に敏感な話題がある場合は、他の人がいない場所で行うよう心掛ける。
これらの方法を取り入れることで、部下との関係を強化し、業務の進行や問題解決をサポートする効果的な1-on-1が実現できる。
すごい上司、ひどい上司――細かすぎる上司と、任せ上手な上司
このケースは、マイクロマネジメントと任せ上手な上司の違いを鮮明に示している。AさんとCさんのアプローチの違いは、部下の自信をどう育むか、そして仕事の進め方に対する管理スタイルにある。
Aさんのアプローチ(マイクロマネジメント)
AさんはBさんにプロジェクトを任せる際、細かすぎる管理を行った。具体的には、毎朝スタンドアップミーティングに顔を出し、タスク管理のチケットにまで注文をつけ、作業の割り振りの変更を命じた。AさんがBさんに対して信頼を示さず、結果的にBさんの裁量権を奪ってしまった。これにより、Bさんは自信を失い、仕事に対する熱意をなくしてしまった。これは、マイクロマネジメントがもたらす典型的な結果であり、部下が自分で決定を下す力や、やりがいを感じる機会を奪うことにつながる。
Cさんのアプローチ(任せ上手)
一方、CさんはDさんにプロジェクト管理を任せる際、過剰に干渉することなく、必要な支援を行った。CさんはDさんがプロジェクトを成功させるために必要なスキルや知識をサポートし、Dさんの自信を育むとともに、納期を守るために協力した。CさんはDさんに対して信頼を示し、Dさんが自分で決断を下せるように導いたため、Dさんはさらに成長し、次の大きなプロジェクトにも挑戦する意欲を持つようになった。
マイクロマネジメントの落とし穴
マイクロマネジメントは、上司が部下の仕事に過剰に干渉し、部下の裁量権を奪ってしまうもの。特に納期が迫ったり、重要なプロジェクトでは、上司が不安になってマイクロマネジメントに走りがちだが、これは部下のモチベーションを低下させる危険がある。部下は自分で考えたり判断したりする余地を持たず、やる気を失い、最終的にはパフォーマンスが低下してしまう。
任せることの重要性
一方で、「委任」と「放任」の違いを理解することも大切。Cさんのように、部下に仕事を任せることは放任することではなく、必要なサポートを提供すること。部下に裁量権を与えることで、自主性や責任感が生まれ、その結果として部下は成長し、チーム全体の成果も向上する。
結論
AさんとCさんの違いは、部下をどう信頼し、どのように育てるかにある。マイクロマネジメントを避け、部下に成長の機会を与えることが、長期的に見てチームの成功につながる。
効率よく仕事を任せるために――実践的アドバイス
効率よく仕事を任せるための実践的なアドバイスが提供されている。
目標に基づいた管理
チームに仕事を任せる際、目標が明確であれば、細かい点には口を挟まず、進捗を確認する程度にとどめるべき。目標が不明確であれば、あなたが定期的にチームの計画をチェックし、進捗を報告させることが必要。
情報収集をシステムから行う
自分でシステムを活用して情報を集めることで、部下に無駄な負担をかけないようにする。例えば、作業ステータスやシステムの安定性に関する情報を自分で調べ、必要な場合にのみチームに指示を出す。
プロジェクト進行に応じて管理スタイルを調整
プロジェクトの初期段階では目標設定やシステム設計に関与し、デリバリーが近づくにつれて進捗状況の詳細を把握することが重要。
基準を設定して安心感を与える
チーム内でコードレビューやデザインレビューの基準を明確にし、技術的フィードバックを行う際に個人的な要素を排除します。これにより、メンバーは作業を進めやすくなる。
情報をオープンに共有する
メンバーが問題を抱えている場合、その報告を求めるだけでなく、問題を事前に報告する重要性を教える。細かい点にマイクロマネジメントを行うのではなく、プロアクティブな報告を促すことが重要。
長期的な視点を持つ
チームを信頼し、細かい点にこだわらず、仕事を任せることで、最終的には自分の負担を減らすことができる。貴重な時間を有効に使い、将来を見据えた行動を取ることが大切。
これらのアドバイスは、チームを信頼し、効率的に業務を進めるための指針となる。細かい点にこだわりすぎることなく、メンバーに任せることでチーム全体の生産性が向上する。
「継続的なフィードバック」の文化をチームに根付かせる
「継続的なフィードバック」の文化をチームに根付かせる方法について。フィードバックを与えることがチームの成長において非常に重要であることが強調されている。特に、新米の管理者にとって、この「継続的なフィードバック」は部下との関係を築くうえで大切なトレーニングであり、部下の才能を見抜き、育てるための基盤を作ることに役立つと述べている。
部下の理解を深める
チームのメンバー一人ひとりに対して基本的な情報を収集し、その人に合ったフィードバックを与える準備をすること。
日常的な観察とフィードバック
部下の長所や功績を見逃さず、日々の仕事でどんな点を褒めるべきかを意識して観察すること。フィードバックは「こまめ」に行うことが重要。
肯定的なフィードバックの重要性
批判的なフィードバックよりも、まずはポジティブなフィードバックから始めることが効果的であり、部下との信頼関係を築くために役立つ。
コーチングを交えたフィードバック
必要に応じてコーチングを取り入れることで、部下の成長を支援し、双方向のコミュニケーションを促進することができる。
このアプローチにより、管理者は部下とのコミュニケーションを活発にし、フィードバックの文化を根付かせることができ、チームの成長を促進することが期待される。
勤務評価
360度勤務評価にについて。360度評価は、直属の上司だけでなく、チームメイトや部下、他の関係者からのフィードバックを含む多面的な評価。これにより、対象者のパフォーマンスに関してより広範な視点を得ることができる。ただし、集めるフィードバックの質や量が多くなるため、時間と労力を要し、作業の精度やバイアスを避ける工夫が必要。
評価面談や要約の作成時においては、時間を十分に確保し、過去1年全体を振り返ることが重要。具体的な例を挙げてフィードバックを活用し、部下の長所や功績をしっかりと評価し、要改善点については焦点を絞って指摘する。勤務評価で得られる情報をもとに、部下の成長を支援し、昇進や次のステップに向けた指導ができるようにする。
また、フィードバックの質に関しては、悪意や偏った意見を避けることが重要。部下にとって有益なフィードバックを共有し、予想外の評価で驚かせないよう注意する。評価面談では十分な時間をかけて、部下としっかりと内容を共有し、将来に向けた成長に向けた方向性を示すことが求められる。
キャリアアップの取り組み
キャリアアップの取り組みについての部分は、昇進プロセスとその重要性、管理者の役割、部下の昇進支援について。以下のポイントが強調されている。
昇進の重要性
米国の金融業界では、昇進がキャリアにおける重要なシグナルとなり、特に「バイスプレジデント(VP)」への昇進が大きなステップ。昇進に必要な証拠を集め、実績やリーダーシップを示すことが求められる。
管理者の役割
昇進の決定において、管理者は部下の昇進に向けた証拠集めを支援し、昇進の機会を提供する役割を担っている。特に、部下が昇進に値するかを見定め、必要な資料を整え、昇進を後押しすることが求められる。
昇進に向けた準備
管理者は自分の組織の昇進の基準や手続きを理解し、部下に必要な指導を行うことが重要。また、昇進に向けた実績作りや適切なプロジェクトを割り当てることで、部下の昇進をサポートする。
昇進の限界
一定のランクまで昇進した後は、昇進の機会が減少し、リーダーシップや影響力を発揮する場が減る可能性がある。そのため、部下が新たな挑戦や成長の機会を得るために他部署への紹介や支援が重要となる場合もある。
ピーターの法則への対策
ピーターの法則(昇進が過度になると、職務に不適格な位置に達する)に対応するために、昇進前にその職位に必要な職務を課すことが一般的。これは、部下が昇進後に無能化することを防ぎ、適切な準備を促すための方法。
管理者として、部下のキャリアアップを支援するためには、昇進のプロセスを理解し、適切な指導や機会提供が求められる。また、チーム内での役割の見直しや、新たな責任を負わせることも重要。
やりにくい仕事――成績不振者の解雇
成績不振者の解雇は管理者にとって非常に難しい職務。多くの企業では「パフォーマンス向上計画」を設け、目標未達成の場合に解雇する手続きをとる。管理者は、部下に対して進捗を頻繁にフィードバックし、成績不振を改善するために支援すべき。フィードバックは記録し、問題のある部下には明確な目標を示す必要がある。また、できる部下を解雇対象にすることは避けるべき。部下のキャリア成長が見込めない場合、他の部署への異動や転職を考慮することも一つの選択肢。
チームの管理
管理者の職務の変化
部下を直接管理する管理者からチーム全体の責任を負う管理者へと昇進すると、職務内容はガラリと変わり、ランクが上がるたびに新たな課題やスキルが求められる。
エンジニアリングリードの職務内容
- コードを書く時間は減るが、チームの生産性を妨げない範囲で技術的貢献を行う。
- ボトルネックの解消、プロジェクト範囲の調整、チームの規模計画などが求められる。
- チーム全体の目標やロードマップを管理し、戦略的課題(技術的負債)の解消を主導する。
人的管理以外の焦点
新任管理者は人的管理に偏りがちだが、技術、戦略、リーダーシップにも目を向ける必要がある。
現場の声(管理者の重要な資質)
- 経験年数や技術力で上回る部下を持つ管理者は、「部下より優れる知識」に頼らず、部下の成功をサポートする姿勢が重要である。
- 管理者の最重要課題は、技術力ではなくチーム全体の成功を支えること。
ベサニー・ブラウントの体験談
- 部下として先輩エンジニアがいたため、技術的優位性ではなく、支援と信頼関係構築を重視した。
- 一部の先輩は受け入れられずに離脱したが、後に戻り、信頼が構築された。
- 最終的に、管理者は「技術力」ではなく「チームを後押しする力」が成功の鍵だと学んだ。
ITスキルの維持
技術系管理者向けであり、単なる管理スキルに加えて、技術的な知識や経験が求められる職務について解説している。技術系管理者は、技術的な意思決定を主導し、チーム全体のバランスを取りながら責任を果たすことが求められます。そのため、「確かな技術力」を維持し、周囲から信頼される存在になる必要がある。
特に、コードを書くことを続ける重要性が強調されている。コードを書くことで、システムや作業プロセスの問題点を迅速に察知し、技術的負債に気づけるだけでなく、現場感覚を保ち続けることができる。また、新機能の実装やシステムの制約を的確に評価する能力も養われる。
しかし、管理業務に追われる中で、コードを書く時間を捻出するのは難しいのが現実。それでも、技術力が十分身につく前にコードから離れると、キャリアの上昇が制限される恐れがある。もし技術作業に時間を割けない企業環境にいるなら、経営系への移行を検討する前に技術力をしっかりと磨いておくべき。
一方で、キャリアの中には「コードを書く必要がなくなる地点」も存在する。それでも初期段階では、管理者としての成功を支えるためにコード作業を継続することが推奨される。
機能不全に陥ったチームの「デバッグ」の基本
チームが機能不全に陥った際には、まず問題を正確に把握し、それに応じた具体的な改善策を講じることが重要。以下は、よくある課題とその対処法。
まず、成果物がデリバリできない場合は、ゴールを小さく設定して達成感を得やすくすることが有効。また、作業環境やツール、プロセスを改善することで効率化を図り、リリース頻度を上げて負担を軽減しながら進捗を進める工夫が求められる。
次に、厄介な部下への対応も重要。協調性に欠ける「ブリリアントジャーク」やネガティブな言動を繰り返す人材がいる場合、問題を早期に認識し、具体的な改善点を指摘する必要がある。場合によっては、上司に相談してチームからの配転を検討することも選択肢となる。
さらに、過労による士気の低下が見られる場合は、システムの安定化や技術的負債の解消に注力することが大切。ロードマップを持続可能性を考慮したものに調整し、十分な休息や余裕を計画に組み込むことで、疲弊したチームの回復を図ることができる。
これらの対応策を講じる際には、問題の根本原因を見極め、小さな改善を積み重ねることがチームの士気や生産性を回復させる鍵となる。迅速で具体的なアクションを通じて、チーム全体が前向きに取り組める環境を作ることが成功への近道。
盾になる
管理者がチームの「盾」として機能することは重要ですが、限界もあるため、バランスを取る必要がある。「盾」とは、チームが社内外の不要なトラブルや混乱に巻き込まれないよう守る役割を指す。これにより、チームは集中して目標を達成しやすくなる。しかし、すべてを遮断するのではなく、必要なコンテクストを共有し、チームがより良い判断を下せるよう支援することも同様に重要。
たとえば、業務に影響を与える可能性がある問題については、適切なタイミングで冷静に説明するべき。それを隠そうとすると、かえって疑心暗鬼を招き、チームの士気に悪影響を及ぼす。また、管理者がすべてをコントロールするのではなく、メンバー自身が状況を理解し、自律的に行動できるよう促すことが求められる。
さらに、管理者が「親」のようにチームを過剰に保護したり、個人の失敗を自分の責任として捉えすぎたりするのは避けるべき。チームのメンバーは大人であり、敬意を持って接することで、健全な関係を築くことが可能。管理者は「守る盾」であるだけでなく、適切な情報と支援を提供する「ガイド」としても機能する必要がある。
チームの意思決定を主導するコツ
管理者はチームの意思決定を支え、プロセスを主導する重要な役割を担います。そのためのポイントは次のとおり。
データを重視する文化を促進
意思決定に客観的なデータを活用し、効率や品質に関する指標を収集・共有する。
顧客視点の共有
顧客のニーズを深く理解し、チームと情報を共有することで、注力すべきポイントを明確にする。
将来を見据えた計画
プロダクトや技術のロードマップを把握し、新技術や変更に柔軟に対応できる体制を構築する。
振り返りを習慣化
プロジェクト完了時に仮説や前提の確認を行い、意思決定の結果を学びに変える機会を設ける。
プロセス改善の検討
定期的な反省会で、チームの課題や成功例を見直し、プロセスや意思決定を最適化する。
これらを通じて、管理者はチームの成長と成果を支援しつつ、健全な意思決定を導くことができる。
すごい上司、ひどい上司――「対立を何とか手なずけられる上司」と「対立を避けて通りたがる上司」
チームリーダーがどのように対立を管理し、チームの調和を保つかについての比較をしている。AさんとCさんという2人のリーダーが、チームの状況や問題をどのように扱うかを描いている。
Aさんは、チーム内の対立を避けたがる傾向があり、コンセンサスや投票に頼ることが多いものの、結果的に責任を他に押し付けたり、チーム内で混乱が生じてしまう。特に、重要な決定をチームに任せることにより、安定感が欠け、作業の優先順位付けが難しくなる。このようなアプローチは、メンバー間の不満を解決できず、チームの士気を低下させる可能性がある。
一方、Cさんは、対立を適切に管理し、チームの優先事項を明確にして進める。Dさんという厄介なメンバーのプロジェクトを見直し、1対1で話し合い、現在の状況を説明し、最も重要なプロジェクトに集中するように指示する。Cさんは公平無私で決断力があり、チームの進捗を確実に管理する。このようなリーダーシップが、チームの意見対立を解決し、作業を効率的に進めるためには重要だと示している。
記事は、リーダーが対立を避けるのではなく、積極的に管理し解決することの重要性を強調している。対立が起きるのは避けられませんが、適切に管理すれば、チームが一丸となって目標に向かって進んでいくことができるというメッセージが込められている。
やりにくい仕事――「チームの結束を乱す人」への対処
「チームの結束を乱す人」への対処は、組織やチームの成果を左右する重要な問題。特に、心理的安全性が確保されているチームは、メンバー同士が安心してリスクを取ったり、ミスをしたりできる環境が整っている。したがって、結束を乱す行動は、チームの信頼関係を壊し、結果的にパフォーマンスの低下を招くことになる。
具体的な対処法として、「ブリリアントジャーク」や「秘密主義者」など、問題を引き起こす人物にどう向き合うかが大きな課題。以下の点がポイントとなる。
「ブリリアントジャーク」の対応
- 長所と短所を評価する: 彼らは技術的に優れていますが、その行動がチームに悪影響を与えるため、早期にその問題に対処することが必要。
- フィードバックのタイミングと方法: 問題が発生した際、冷静にその場で注意をすることが重要。感情的にならず、あくまでチーム全体にとって不適切であると示すことが必要。
- 早期の対策が最も効果的: 最初からこうした人物を採用しないことが理想だが、もしチームに加わってしまった場合は、早期にその行動に対する対処方法を考えなければならない。
「秘密主義者」の対応*
- 透明性の確保: チーム内での情報共有を徹底し、隠し事がないような文化を作り出すことが必要。
- 不安や恐怖心への理解: こうした行動が恐れから来ている場合、その根源を理解し、対話を通じて不安を取り除くことが求められる。恐れを取り除けば、より協力的な関係を築くことができる可能性がある。
- 早期対応: 秘密主義的な行動が見られた時点で、すぐにその問題を指摘し、改善を求めることが重要。
チームの結束を保つためには、こうした問題人物に対して明確かつ迅速に対処し、チーム全体の信頼を維持することが重要。
管理者が担当するべき、より専門的なプロジェクト管理
エンジニアリングチームの管理者としての役割やプロジェクト管理に関するアドバイス。主に、管理者がどのようにしてチームを導き、プロジェクトの計画や見積もり、作業の進捗を管理するかについて触れている。
プロジェクト計画と見積もりの重要性
管理者はチームのスケジュール立案だけでなく、プロジェクトが進行する上でのリソースや作業量の見積もりを行う。特に、チームが取り組むべきプロジェクトの選定や、その実行に必要な作業時間を評価することが求められる。即席の見積もりでは「倍増ルール」を適用し、長期的なプロジェクトには計画時間を求めるべきだとしている。
アジャイル開発手法の適用
短期目標の計画や作業分割には、アジャイル型の開発手法が有効であるとし、チームが共同で詳細な計画を立てるプロセスに管理者が混乱させないよう注意を払うべき。管理者は大局的な視点を持ち、進捗を月単位で管理することが望まれる。
チームメンバーの生産性と作業配分
チームメンバーが1四半期に集中して取り組める時間は約10週とし、残りの時間は休暇や会議、評価などに使われることを考慮する。また、システムの維持作業には全体作業時間の2割を充て、継続的にレガシーコードの改善を行うことが推奨されている。
納期間近の対応と優先順位の設定
納期が迫るとき、管理者はプロジェクトの範囲を見直し、何を削減するかを決定する必要がある。この際、納期を守るために「ノー」を言う勇気が求められる。チームや上層部と協力し、重要な項目だけを選定して実行することが大切。
見積もりの慎重さとチームへの依頼方法
見積もりはチームに無理に頼まず、チームの負担を減らすために厳選して依頼するべき。無駄な見積もり依頼を避け、必要なときにだけ頼むことで、チームの集中力を保ち、ストレスを減らすことができる。
これらは、プロジェクト管理の上級者としての視点で、チームを効率的に導くための具体的な方法論と経験則を提供している内容。
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