組織が拡大する過程で見落とされがちで、開発生産性の足を引っ張るボトルネックが存在します。それは情報の非対称性、すなわち「コンテキストの共有不足」です。
この記事では、新入社員が感じる「見えない壁」を取り払うために私たちが実践している、「組織の歴史」を共有する取り組みについて紹介します。
整っているはずの組織で感じる「距離感」
私たちの開発組織では、情報の透明性を非常に大切にしています。
ドキュメント文化は根付いており、技術的な仕様はもちろん、会議の議事録もオープンになっています。一見すると、新しく入ったメンバーでもキャッチアップしやすい環境に見えるかもしれません。
しかし、ドキュメントが全て公開されていたとしても、「見えない壁」は存在します。
例えば、新入社員が既存メンバーの議論に入りづらそうにしていたり、提案をする際に必要以上に遠慮していたりする場面を見たことはないでしょうか。情報がオープンであるにも関わらず、どこか「距離感」のようなものが漂っているのです。この「距離感」の正体については、下記の記事が重要な示唆を与えてくれています。
この記事には、「ハイコンテキストな文化は、中の人には快適で高速だが、新参者にとっては高く分厚い壁になる」という趣旨のことが書かれています。
長く在籍しているメンバーにとっては「阿吽の呼吸」で進む開発も、背景を知らない人からすれば「なぜそう決まるのか分からないブラックボックス」に見えてしまいます。つまり、私たちは無意識のうちに新入社員に対して「空気を読むこと」を強いていたのかもしれません。これは、開発生産性を下げる大きな認知負荷となります。
「変遷」をドキュメント化する
この「壁」を壊すために組織開発として取り組んだのが、組織全体の「取り組みの歴史」をドキュメント化し、共有することです。
各チームで行う開発環境構築などのオンボーディングとは別に、組織全体の「取り組みの歴史」を伝える目的で、Notionに過去の取り組み、組織変更の変遷、失敗した施策などを社内ブログ化して面白く読めるようにしています。これを新入社員向けのオンボーディング資料として提供しています。
ここで伝えているのは、現在の「ルール」ではありません。「なぜ今の形になったのか」という「物語（ナラティブ）」です。
- なぜ今の体制になったのか
- なぜ開発生産性の可視化に取り組み始めたのか
- なぜあの施策をやめることになったのか
技術的な「How」や、現在の決定事項である「What」は、既存のドキュメントを見れば分かります。しかし、それだけでは「なぜ今、私たちがこの施策に取り組んでいるのか」という背景が十分な解像度で見えてくることはないでしょう。
「数年前にはこんな取り組みが行われていた」「〇〇さんは以前このチームに所属していた」といった過去の変遷を知ることで初めて、現在の施策に対する「Why」が明確になります。古参メンバーの記憶にしかなかった過去の文脈を形式知化することで、現在の取り組みへの理解を深めることができるのです。
ドキュメントと対話の補完関係
ところで「ドキュメント化」を推進すると、「対話」は不要になるのでしょうか？
すべてが形式知化されれば、わざわざ他者に質問する必要はなくなるかもしれません。
しかし、実際にはそうではありません。以下の記事では、組織における「人に聞く力」の重要性について書いています。
上記の記事では、トランザクティブ・メモリー（組織内の誰が何を知っているか）を把握し、部署を超えたつながりを活用して人に聞くことの重要性を説きました。ドキュメント化と対話の重要性は、対立するものではなく補完関係にあります。
入社したばかりのメンバーは、組織内に人的なネットワークをまだ持っていません。その状態で何の文脈も知らずに「あの人に聞く」を実践しようとしても、基礎的な確認だけで相手の時間を奪ってしまうか、あるいは「誰に聞けばいいか分からない」と立ち尽くすことになります。
両者の役割の違いは、扱う情報の「時間軸」で整理すると明確になります。
- ドキュメント（過去）： 変遷や経緯など、すでに確定した事実。
- 対話（未来）： 現状の複雑な判断や新規提案など、これから創り出す未来。
過去の事実確認はドキュメントで済ませることもできますが、未来に向けた相談や意思決定は、対話を通じて行うほうが質が高まります。
ドキュメントによって「過去の文脈」を効率的にインプットできているからこそ、対話の時間で「未来をどうするか」という建設的な議論に集中させることができるのです。ドキュメントは対話を代替するものではなく、人間同士の対話の質を高めるための土台として機能します。
「外のお客様」から「中の当事者」へ
歴史を共有することは、情報の非対称性を解消するだけでなく、心理的安全性にも寄与します。
過去の文脈を知らないメンバーは、「的外れなことを言ったらどうしよう」という不安から発言が慎重になりがちです。「過去にこういう議論があって、一度失敗している」という情報がオープンになっていれば、「それなら、今回はこうアプローチしてみませんか？」と、過去を踏まえた建設的な提案ができるようになります。
「空気を読む」ことに使っていた脳のリソースを、本質的な「課題解決」に使えるようにすることが、開発生産性の向上につながるのです。
また、自分たちが働く組織の「歴史」を知ることは、新メンバーが「外のお客様」から「中の当事者」へとマインドセットを変えるための通過儀礼でもあります。この期間を短縮することは、組織全体のベロシティ向上にも直結します。
おわりに：文化としてのトレーサビリティ
今回紹介した「組織の歴史のドキュメント化」とは別に、私たちの組織では、現場レベルではコードや設計の意思決定を残すADR（Architecture Decision Records）が、マネジメント層では戦略的意思決定を残すADRが、それぞれ導入されています。
コード、マネジメント意思決定、そして組織文化のすべてのレイヤーで歴史が辿れるようになっています。空気ではなくドキュメントで歴史を語り継ぐという、高いトレーサビリティを作ることが、組織の開発生産性を支える力になるのではないでしょうか。
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