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【ST試験対策】企業活動
なぜ作成したのか
- ITストラテジスト合格のため、書籍の内容をまとめてみる
参考
午前Ⅱ対策
企業活動
企業活動と人材育成
コーポレートガバナンス
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概要:
- 企業経営の透明性や公正性を確保し、利害関係者(株主、従業員、顧客など)の信頼を得るための仕組み。
- 主要な目的は「企業の収益力の強化」「企業の不祥事を防ぐ」
- 「経営管理が適切に行われているかどうかを監視し、ステークホルダーに対して、企業活動の健全性を維持する仕組み」と説明される
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主なポイント:
- 取締役会や監査役を通じた経営監視。
- 内部統制やコンプライアンスの強化。
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目的:
- 不祥事防止、企業価値の向上、持続可能な成長。
CSR(企業の社会的責任)
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概要:
- 利益追求だけでなく、社会や環境への責任を果たす経営。
- 「企業活動において経済的成長だけでなく、環境や社会からの要請に対し、責任を果たすことが、企業価値の向上につながるという考え方」説明される
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主な活動:
- 環境保全活動、地域社会への貢献、従業員の福利厚生。
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具体例:
- カーボンニュートラルの取り組み、フェアトレード製品の使用。
グリーン購入法
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概要:
- 環境への配慮がされた製品やサービスを優先的に購入することを推進する法律(日本では2001年施行)。
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企業活動への影響:
- 環境配慮型製品の開発。
- 環境対応基準の設定。
職能別組織
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概要:
- 業務を専門分野ごと(営業、製造、人事など)に分けた組織形態。
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メリット:
- 専門性が高まり、効率的な業務遂行が可能。
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デメリット:
- 部門間の連携が不足しがち。
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適用例:
- 大企業の管理部門。
プロジェクト組織
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概要:
- 特定のプロジェクト達成のために編成される一時的な組織。
- 「ある問題を解決するために一定の期間に限って結成され、問題解決とともに解散する」と説明される
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メリット:
- 柔軟性が高く、迅速な意思決定が可能。
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デメリット:
- プロジェクト終了後の人員再配置が課題。
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適用例:
- 新製品開発プロジェクト。
事業部制組織
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概要:
- 製品や地域ごとに分けた独立性の高い組織形態。
- 「利益責任と業務遂行に必要な職能を、製品別、顧客別、または地域別に持つことによって、自己完結的な経営活動を展開できる組織」と説明される。
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メリット:
- 事業ごとの迅速な意思決定が可能。
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デメリット:
- 経営資源の重複が発生しやすい。
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適用例:
- 多角化経営を行う大企業。
カンパニー制
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概要:
- 事業部制をさらに進化させ、各事業部を「社内会社」として運営する仕組み。
- 事業部制組織のとの大きな違いは「権限の大きさ」「会計上の独立性」
- 投資権、人事権が移譲され、資金調達文字組織で実施する。
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メリット:
- 各カンパニーの独立性が高まり、経営効率が向上。
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デメリット:
- 全社一体感の喪失。
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適用例:
- ソニーが採用していた組織形態。
マトリックス組織
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概要:
- 職能別組織とプロジェクト組織を組み合わせた形態。
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メリット:
- 専門性と柔軟性を両立。
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デメリット:
- 指揮命令系統が複雑化。
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適用例:
- 大規模な国際プロジェクト。
アクションラーニング
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概要:
- 実際の課題解決を通じて学び、リーダーシップや問題解決能力を向上させる学習法。
- 「自社が直面する経営課題に対して、参加者自らが施策を立案し、問題解決に向けた取り組みを実践していく学習方法」と説明される
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特徴:
- 実務経験を重視。
- チーム活動を通じた協働学習。
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適用例:
- リーダー育成プログラム。
マズローの欲求5段階説
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概要:
- 人間の欲求を5段階(生理的、安全、社会的、尊敬、自己実現)で階層化した理論。
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ビジネスへの応用:
- 従業員の欲求を理解し、動機付けや満足度向上に活用。
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適用例:
- 自己実現欲求を満たすキャリア開発プログラム。
マズローの欲求5段階説に基づいた欲求とその充足方法
欲求レベル | 概要 | 具体例 | 充足方法 |
---|---|---|---|
1. 生理的欲求 | 生存に必要な基本的欲求。 | 食事、水、住居、睡眠、健康。 | - 適切な給与や福利厚生の提供 - 快適な職場環境の整備(例:空調、休憩室) |
2. 安全の欲求 | 身の安全や安定した生活環境を求める欲求。 | 雇用の安定、保険、災害への備え。 | - 雇用契約の安定化 - 安全基準に基づいた職場づくり - 健康保険や年金制度の整備 |
3. 社会的欲求 | 他者との関係や所属感、承認を求める欲求。 | 人間関係、家族、友人、職場での一体感。 | - チーム活動の促進 - 社内コミュニケーションの活性化(例:懇親会、プロジェクト活動) |
4. 尊敬の欲求 | 自分の価値を認められたいという欲求(他者からの承認や自己評価の向上)。 | 昇進、評価、他者からの尊敬、自信。 | - 業績評価制度の導入 - 表彰制度の実施 - キャリアアップの機会提供 |
5. 自己実現の欲求 | 自分の可能性を最大限に発揮したいという欲求。 | 創造的活動、自己成長、目標達成。 | - 自己啓発プログラムの提供 - 新しい挑戦をサポートする職場文化(例:イノベーション促進プロジェクト) |
マグレガーのX理論・Y理論
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概要:
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X理論:人は基本的に仕事を嫌うため、指示・監視が必要。
- マズローの欲求5段階説における低次欲求を多く持つ人間の行動モデル:「アメとムチ」
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Y理論:人は本来仕事にやりがいを求め、自律的に働く。
- マズローの欲求5段階説における高次欲求を多く持つ人間の行動モデル:「機会提供」
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X理論:人は基本的に仕事を嫌うため、指示・監視が必要。
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ビジネスへの応用:
- 組織文化やマネジメントスタイルの選択。
衛生要因・動機づけ要因
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概要:
- ハーズバーグの動機づけ理論。(仕事の満足度にかかわる「二要因理論」)
- 衛生要因:職場環境(給与、待遇など)。満たされないと不満。
- 動機づけ要因:やりがい、成長機会など。満たされると満足度向上。
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適用例:
- 従業員満足度調査と改善施策。
SL理論(Situational Leadership)
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概要:
- 状況に応じてリーダーシップスタイルを変えるべきという理論。
- スタイル:指示型、説得型、参加型、委任型。
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適用例:
- 新入社員(指示型)とベテラン社員(委任型)への対応を使い分け。
SL理論におけるリーダーシップの4つの型とその概要
リーダーシップの型 | 概要 | 特徴 | 適用する状況 |
---|---|---|---|
指示型(S1) | リーダーが詳細な指示を出し、タスク遂行を強く管理する。 | - リーダーの役割が主導的。 - コミュニケーションは一方的。 |
- メンバーの能力や経験が不足している場合。 - 初めてのタスクやスキルを習得する段階。 |
説得型(S2) | リーダーがタスクを指示しつつ、動機付けやサポートを行い、コミュニケーションを重視する。 | - 指示と支援をバランスよく提供。 - フィードバックを通じて信頼関係を構築。 |
- メンバーがやる気はあるが、スキルや知識がまだ十分でない場合。 |
参加型(S3) | リーダーがメンバーの意見を尊重し、意思決定に参加させる。 | - リーダーはサポート役に回る。 - メンバーの自律性を重視。 |
- メンバーに十分なスキルがあり、タスク遂行能力を持つが、自信ややる気に課題がある場合。 |
委任型(S4) | リーダーがメンバーに責任を委ね、最小限の指示で信頼して業務を任せる。 | - メンバーの自主性を尊重。 - フォローアップのみ実施。 |
- メンバーが高いスキルとやる気を持ち、自律的に業務を遂行できる場合。 |
コンピテンシーモデル
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概要:
- 業績や行動に影響を与えるスキル、知識、態度のモデル化。
- 「成果を上げている社員の行動特性をもとに、理想の社員像モデルを作成すること」とも説明される
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ビジネスへの応用:
- 人材育成や採用基準の設定。
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適用例:
- 高業績者の行動特性を分析し、人材評価基準に反映。
ハロー効果
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概要:
- 人や物の一部の特性が全体評価に影響を与える認知バイアス。
- 「評価項目の一部がとびぬけて高いと、他の項目も根拠なく高評価になること」と説明される
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ビジネスへの影響:
- リーダーの外見や一部の成功が過剰評価される。
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回避策:
- 複数評価者による多面的評価の導入。
まとめ
観点 | 概要 | 応用例 |
---|---|---|
コーポレートガバナンス | 企業経営の透明性と公正性の確保。 | 経営監視体制の構築。 |
CSR | 社会や環境への責任を果たす経営。 | カーボンニュートラルの推進。 |
グリーン購入法 | 環境配慮型製品の購入を推進する法律。 | エコ製品の優先購入。 |
職能別組織 | 専門分野ごとに業務を分ける組織形態。 | 管理部門の効率化。 |
プロジェクト組織 | 特定課題解決のための一時的な組織。 | 新製品開発プロジェクト。 |
事業部制組織 | 製品や地域ごとに分けた独立性の高い組織形態。 | 多角化経営の効率化。 |
カンパニー制 | 各事業部を社内会社として運営。 | ソニーの事業部改革。 |
マトリックス組織 | 職能別とプロジェクト別を組み合わせた形態。 | 国際プロジェクトの遂行。 |
アクションラーニング | 実務を通じて学ぶ学習法。 | リーダー育成プログラム。 |
マズローの欲求説 | 人間の欲求を5段階に階層化。 | キャリア開発プログラム。 |
X理論・Y理論 | 人間の仕事への態度に基づく管理スタイル。 | 組織文化の改善。 |
衛生要因・動機づけ要因 | 職場環境とやりがいが従業員満足度に影響。 | 福利厚生の充実と成長機会の提供。 |
SL理論 | 状況に応じたリーダーシップスタイルの選択。 | 新人とベテランの対応使い分け。 |
コンピテンシーモデル | 業績に影響するスキルや行動を特定。 | 採用基準や評価基準の策定。 |
ハロー効果 | 部分的な特性が全体評価に影響。 | 多面的評価を導入しバイアスを回避。 |
管理や分析の手法
品質管理
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概要:
- 製品やサービスの品質を確保し、顧客満足を向上させるための管理手法。
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主な活動:
- 設計から製造、販売、アフターサービスまでの品質を管理。
- PDCA(Plan-Do-Check-Act)サイクルを活用。
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具体例:
- 不良率の削減を目指し、生産プロセスの改善。
QC7つ道具
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概要:
- 品質管理における基本的な問題解決ツール。
- 定量分析に使用される
道具名 | 概要 | 見方・活用ポイント |
---|---|---|
チェックシート | データ収集用の表形式ツール。事象の発生状況や頻度を記録。 | - 繰り返し発生する事象の記録に適用。 - データ収集の効率化とミスの防止。 |
ヒストグラム | データの分布やばらつきを視覚化する棒グラフ。 | - データの集中度やばらつき具合を把握。 - 製品の品質が規格内かどうかを判断。 |
パレート図 | 項目別の発生頻度や重要度を降順で並べた棒グラフ。 | - 問題の優先順位を把握。 - 「重要な少数」に注目して改善活動を効果的に進める。 |
特性要因図 | 問題の原因を整理し、視覚化する「魚の骨」形の図。 | - 問題の要因を「人・機械・材料・方法」などに分類。 - 因果関係を明確化し、原因の追究に役立てる。 |
グラフ | データを折れ線、棒、円などで表現し、動向を視覚化。 | - データの推移や比較を一目で把握。 - 時系列データの変化や比較を分析。 |
散布図 | 2つの変数間の関係を視覚化するプロット図。 | - 相関関係を確認(例:要因と結果)。 - 相関が強い場合、改善の手掛かりになる。 |
管理図 | 時系列データの変化を監視し、工程が安定しているかを判断。 | - 中心線や管理限界線(上限・下限)を設定。 - 異常値や傾向を早期発見し、対策を講じる。 |
新QC7つ道具
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概要:
- 品質管理の発展形で、複雑な問題解決を支援するツール。
- 定性分析に使用される
道具名 | 概要 | 見方・活用ポイント |
---|---|---|
親和図 | アイデアやデータをグループ化し、関連性を整理する。 | - 類似する要素をまとめて構造化。 - チームでブレストした後に使用し、情報を視覚的に整理。 |
連関図 | 問題や課題間の因果関係を整理し、主因を特定する。 | - 因果関係の矢印を引き、問題の本質的な原因を特定。 - 「なぜ」を繰り返して掘り下げ。 |
系統図 | 目標を達成するための手段や方法を具体化し、体系的に整理する。 | - 目標から手段までを階層的に展開。 - 全体像を把握し、実現可能性を確認。 |
マトリックス図 | 複数の項目間の関係性を視覚的に整理する表形式の図。 | - 項目間の関係や影響を見える化。 - 関係が強い箇所を重視して対策を検討。 |
マトリックスデータ解析法 | 数値データのパターンや相関を分析し、関係性を把握する統計手法。 | - 分析結果を用いて改善ポイントを特定。 - 定量的な裏付けを提供し、意思決定を支援。 |
PDPC(プロセス決定計画図) | 計画の実施に伴うリスクを考慮し、対策を立案する図。 | - 計画段階で起こりうる問題と対策を予測。 - リスク低減策を含めた具体的な行動計画を策定。 |
アローダイアグラム | プロジェクトの工程やスケジュールを視覚化するフローチャート形式の図。 | - タスクの依存関係と進行スケジュールを明確化。 - クリティカルパスを特定して優先順位を決定。 |
決定木分析
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概要:
- 分類や回帰を行うためのツールで、意思決定を可視化する手法。
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特徴:
- データを分岐しながら分類し、最適な意思決定パスを示す。
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適用例:
- 顧客行動を分析し、購買予測を立てる。
- 「顧客データについて、顧客を性別、年齢層、職業、年収など複数の属性を組み合わせてセグメント化し、蓄積された大量の購買データに照らして商品の購入可能性が最も高いセグメントを予想するときに活用される分析手法は?」という問いで「決定木分析」を例示されていた
クラスタ分析法
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概要:
- データを類似性に基づいてグループ分けする手法。
- 「観測データを類似性によって集団や群に分類し、その特徴となる要因を分析する手法」と説明される
- 多変量解析手法
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特徴:
- グループ化されたクラスターに共通点を見出す。
-
適用例:
- 顧客をセグメント化してターゲットマーケティングを実施。
デルファイ法
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概要:
- 複数の専門家の意見を収集し、合意形成を図る手法。
- 「専門家に何回かアンケートを繰り返し、その結果をフィードバックして意見を収束させる方法」と説明される
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特徴:
- 匿名性と複数回のフィードバックを通じて、バイアスを排除。
-
適用例:
- 新製品の市場需要予測。
構造化インタビュー
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概要:
- 質問項目や順序を事前に決めて実施するインタビュー手法。
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特徴:
- 一貫性が保たれ、回答を比較しやすい。
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適用例:
- 採用面接や顧客満足度調査。
モンテカルロ法
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概要:
- ランダムなサンプリングを用いて、複雑な問題をシミュレーションで解決する手法。
- 乱数によるn回のシミュレーションを行い、ある事象がm回起きれば事象発生確率は m/n で近似、試行回数nが大きいほど精度が高くなる
-
特徴:
- 不確実性が高い場合でも、確率分布に基づく結果を得られる。
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適用例:
- プロジェクトのリスク評価。
マクシマックス法
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概要:
- 最も良い結果を得られる可能性を最大化する意思決定手法。
- ゲーム理論の概念。「最大利益の額が高いものを選択する」
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特徴:
- 楽観的な戦略。
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適用例:
- 高リスク・高リターンのプロジェクト選択。
ミニマックス法
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概要:
- 最悪のケースを最小化する意思決定手法。
- ゲーム理論の概念。「最小利益の額が高いものを選択する」
-
特徴:
- 悲観的な戦略。
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適用例:
- 不確実性の高い市場進出計画。
ワークデザイン法
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概要:
- 職務内容や作業環境を設計し、従業員の効率や満足度を向上させる手法。
- 「問題解決にあたって、現実にとらわれることなく理想的なシステムを想定したうえで、理想との比較から現状の問題点を洗い出し、具体的な改善策を策定する方法」と説明される
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特徴:
- 作業負荷、環境、モチベーションを総合的に考慮。
-
適用例:
- 工場ラインの業務設計。
ロジスティック回帰分析
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概要:
- 目的変数が2値(例:成功/失敗)の場合に、その確率を予測する統計手法。
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特徴:
- 多くの要因を考慮し、分類や予測に利用。
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適用例:
- 顧客が購入するか否かの確率を予測。
まとめ
手法 | 概要 | 適用例 |
---|---|---|
品質管理 | 製品やサービスの品質を向上させる管理手法。 | 製造プロセスの不良削減。 |
QC7つ道具 | 基本的な問題解決ツール。 | 生産ラインでの品質管理。 |
新QC7つ道具 | 複雑な問題解決を支援するツール。 | 新製品開発の問題整理。 |
決定木分析 | データを分岐して分類や回帰を行う手法。 | 購買予測や意思決定支援。 |
クラスタ分析法 | データを類似性に基づきグループ化する手法。 | 顧客セグメント分析。 |
デルファイ法 | 専門家の意見を集約して合意を形成する手法。 | 市場予測や戦略策定。 |
構造化インタビュー | 一貫性のある質問形式で実施するインタビュー手法。 | 採用面接や調査インタビュー。 |
モンテカルロ法 | ランダムサンプリングを用いたシミュレーション。 | リスク評価や確率分析。 |
マクシマックス法 | 最大の成功可能性を追求する手法。 | リスクが高い新規事業の選択。 |
ミニマックス法 | 最悪の事態を最小化する手法。 | 不確実性の高い市場進出計画。 |
ワークデザイン法 | 職務や作業環境を設計する手法。 | 工場ラインの業務効率化。 |
ロジスティック回帰分析 | 2値分類問題に対応する予測手法。 | 顧客購買行動の予測や成功確率の算出。 |
生産管理
TOC(Theory of Constraints:制約理論)
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概要:
- システム全体のパフォーマンスは、その中の最も弱い部分(ボトルネック)によって制約されるという理論。
- ボトルネックを特定し、その制約を解消することで全体効率を向上させる。
- 「一連のプロセスにおけるボトルネックの解消などによって、プロセス全体の最適化を図ることを目的とする考え方」と説明される
-
主なプロセス(5段階フォーカス):
- 制約を特定する。
- 制約を最大限活用する方法を決定。
- 他のすべてを制約に従わせる。
- 制約を強化する。
- 新たな制約が現れた場合、繰り返す。
-
メリット:
- ボトルネックを解消することで、全体の生産効率を向上。
-
適用例:
- 生産ラインの遅延箇所を特定し、機器や人員を重点的に配置することで改善。
JIT(Just In Time:ジャストインタイム)
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概要:
- 必要なものを、必要な時に、必要な量だけ生産・供給する方式。
- トヨタ生産方式の中心的なコンセプト。「かんばん方式」
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特徴:
- 在庫を最小限に抑え、無駄を排除。
- 生産工程の同期化を重視。
-
メリット:
- 在庫コストを削減し、効率的な生産が可能。
-
デメリット:
- 需要変動や供給遅延に弱い。
-
適用例:
- トヨタ自動車が採用している「かんばん方式」。
EMS(Electronics Manufacturing Services:電子機器受託製造サービス)
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概要:
- 電子機器の設計、製造、組立て、試験、出荷までを一括して請け負うサービス。
- 電子機器メーカーが製造工程を外部委託する際に利用。
- 「他メーカーから受注した電子部機器などの重生産を行う」と説明される
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特徴:
- 製造プロセスをアウトソースすることで、メーカーは設計やマーケティングに集中可能。
- 大量生産に対応し、コスト削減と高品質を実現。
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サービス内容:
- 設計支援:顧客仕様に基づいた設計支援。
- 部品調達:必要な部品を調達し在庫管理。
- 製造と組立て:基板実装から最終組み立てまで。
- 品質管理:テストや検査を実施し、基準を満たす製品を供給。
-
適用例:
- Foxconn(富士康):Apple製品の製造。
- Flex:多分野に対応した製造サービスを提供。
TRIZ(Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadach:発明的問題解決理論)
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概要:
- 技術的な問題を体系的に解決するための理論で、発明法とも呼ばれる。
- ソビエト連邦で開発された手法であり、特許情報を基にした問題解決のフレームワーク。
- 「特許を分析して生まれた問題解決技法であり、問題(矛盾)を創造的・発明的に解決するための弁証法的な思考法を、具体的な方法論にまとめたもの」と説明される
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特徴:
- 技術的な矛盾を解消するための「40の発明原理」や「矛盾マトリックス」を活用。
- 創造性を支援する体系化されたアプローチ。
-
メリット:
- 効率的に技術革新を進める。
- 問題の根本原因を特定し、解決策を提示。
-
適用例:
- 製品開発において、軽量化と耐久性向上を両立させる技術的解決策の発見。
活動基準原価管理(Activity-Based Costing:ABC)
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概要:
- 企業内の各活動を基準として原価を算出する手法。
- 直接コストだけでなく、間接コスト(オーバーヘッド)も正確に配分する。
- 「間接費を発生要因と結び付けて把握する手法」と説明される
-
特徴:
- 原価の発生要因(コストドライバー)を特定。
- 無駄な活動やコストを削減。
-
メリット:
- コスト構造を詳細に把握可能。
- 非効率な活動を特定し、改善に役立つ。
-
デメリット:
- 導入と運用に時間とコストがかかる。
-
適用例:
- 製品別の物流コストや販売促進費を精緻に割り当てる。
まとめ
観点 | 概要 | 特徴・メリット | 適用例 |
---|---|---|---|
TOC | 制約条件を特定し、改善に集中する理論。 | ボトルネックを解消することで全体効率を向上。 | 生産ラインの遅延箇所を特定し改善。 |
JIT | 必要な時に、必要な量だけを生産する方式。 | 在庫コストの削減と生産効率の向上。ただし需要変動に弱い。 | トヨタの「かんばん方式」。 |
EMS | 電子機器の製造を外部委託するサービス。 | 製造コストの削減と高品質の製品提供が可能。 | FoxconnによるApple製品の製造。 |
TRIZ | 発明的な問題解決を支援する体系化された理論。 | 技術革新を効率的に進める。 | 製品開発での技術的矛盾解決。 |
活動基準原価管理 | 各活動を基準として原価を算出する手法。 | コスト構造を詳細に把握し、無駄を削減。ただし導入コストが高い。 | 製品別物流コストの精緻な分析。 |
在庫管理
抜取検査
概要
- 抜取検査は、製品や部品をすべて検査するのではなく、ランダムに一定数を抽出して検査を行い、全体の品質を推測する手法です。
- 生産現場や在庫管理での品質確認に活用され、コスト削減と効率化を図る。
生産者危険(Producer’s Risk)
-
定義:
- 生産者にとってのリスク。
- 良品ロット(基準を満たしているロット)が不合格と判定される確率。
-
影響:
- 本来出荷可能なロットが拒否されることで、コスト増や納期遅延が発生。
-
具体例:
- 品質基準をクリアしているロットが、不適切な検査基準で不合格と判断される。
消費者危険(Consumer’s Risk)
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定義:
- 消費者にとってのリスク。
- 不良ロット(基準を満たしていないロット)が合格と判定される確率。
-
影響:
- 不良品が市場に流通し、消費者に不満や損害を与える。
-
具体例:
- 抜取検査で基準以下の製品が見逃され、クレームや回収が発生。
発注方法
定期発注方式
-
概要:
- 一定の周期で在庫を確認し、必要な量を発注する方式。
-
特徴:
- 発注時期が固定されているため、管理が容易。
- 発注量は在庫状況によって変動。
-
メリット:
- 発注スケジュールが決まっているため、計画立案が簡単。
-
デメリット:
- 突発的な需要変動には対応しづらい。
-
適用例:
- 小売店での定期的な補充発注(例:週ごとに飲料水の在庫を確認し、補充発注)。
定量発注方式
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概要:
- 在庫が一定の水準(発注点)を下回った時点で、決まった量を発注する方式。
-
特徴:
- 発注量は固定され、発注タイミングが変動。
-
メリット:
- 在庫切れのリスクを低減。
- 過剰在庫を抑制可能。
-
デメリット:
- 発注タイミングが予測しにくい。
-
適用例:
- 工場での部品発注(例:在庫が100個を下回ったら200個を発注)。
ダブルビン方式
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概要:
- 在庫を2つの容器(ビン)に分け、一方が空になった時点で補充発注を行う方式。
-
特徴:
- 一方のビンが空になるまでにもう一方のビンから供給を続けるため、在庫切れを防止。
-
メリット:
- シンプルで運用が簡単。
- 特に部品や消耗品の管理に適している。
-
デメリット:
- 容器分けのスペースが必要。
- 在庫の過剰保持の可能性。
-
適用例:
- 工場のネジやボルトなどの消耗品管理。
まとめ
観点 | 概要 | 特徴・メリット | デメリット | 適用例 |
---|---|---|---|---|
抜取検査 | サンプルを抜き取って検査し、全体品質を推測する手法。 | コスト削減と効率化が可能。 | 生産者危険と消費者危険が存在し、品質判断に誤差が生じる可能性。 | 製品や部品のロット検査で活用。 |
定期発注方式 | 一定周期で在庫確認し、必要量を発注。 | スケジュールが固定で管理が簡単。 | 突発的な需要変動への対応が困難。 | 小売店の定期的な在庫補充。 |
定量発注方式 | 在庫が発注点を下回った時点で固定量を発注。 | 在庫切れを防ぎ、過剰在庫を抑制。 | 発注タイミングが予測しにくい。 | 工場での部品発注。 |
ダブルビン方式 | 在庫を2つの容器に分け、1つが空になったら補充発注。 | シンプルで在庫切れを防止。 | 過剰在庫のリスクがある。 | 工場の消耗品(ネジ、ボルトなど)の管理。 |
Discussion